Татьяна Бакальчук (Wildberries): «Мы не хотим, чтобы нас воспринимали как русский Amazon»

За последний месяц прежде закрытая Татьяна Бакальчук, кажется, установила мировой рекорд по количеству интервью. Но эта беседа получилась и правда классная. 

Издание «Harvard Business Review – Россия» опубликовало большое интервью с Татьяной Бакальчук — второй богатейшей женщиной в российском списке Forbes с состоянием в $600 млн и совладелицей одной из самых закрытых компаний российского ритейла — крупнейшего интернет-магазина страны Wildberries.

До 10 заказов в секунду, 3 млн посетителей в день, около 120 млрд руб. выручки в год. Компания Wildberries — крупнейший онлайн-ритейлер России. Татьяна Бакальчук, бывший преподаватель английского языка, основала проект в 2004 году — одеждой в интернете она начала торговать, находясь в декретном отпуске. Позже к бизнесу присоединился муж Татьяны — Владислав. Сегодня журнал Forbes оценивает состояние Татьяны Бакальчук, которая считается единственной владелицей Wildberries, в $600 млн. Супруги Бакальчуки по сей день принимают активное участие в управлении компанией. В офисе у них нет отдельных кабинетов, они работают в опенспейсе вместе с другими сотрудниками.

Бизнес Wildberries растет быстрее, чем у других российских онлайн-ритейлеров. Рост во многом связан с тщательной шлифовкой бизнес-процессов. Руководители компании отказываются от всего, что не приносит дохода, и инвестируют в направления, которые представляют наибольшую ценность для партнеров и клиентов. О том, какие идеи и проекты двигают бизнес Wildberries, генеральный директор компании Татьяна Бакальчук рассказала в интервью «Harvard Business Review — Россия».

HBR — Россия: Wildberries развивается быстрее других игроков рынка. Какие у компании драйверы роста?

Бакальчук: У нашего бизнеса две движущие силы — оптимизация расходов и улучшение продукта, сервиса. И мы понимаем, за счет чего можем выполнить эти задачи. Бизнес обязательно должен расти, иначе он начинает загнивать, и для него важнее всего становится антураж — галстуки, костюмы, ритуалы. Мне понравилась фраза из книги Джима Коллинза «Построенные навечно»: как только компания нанимает повара-китайца и покупает частный самолет — все, рост для нее закончился. Мы повара не нанимаем.

И как ваш подход влияет на темпы роста?

В 2017 году выручка компании увеличилась на 40%, а в 2018-м — примерно на 70—75%. Каждые сутки мы обрабатываем 350—400 тыс. заказов. Наши покупатели делают в среднем 1,3 заказа в день, два в неделю. Каждый заказ примерно на 3,5 тыс. руб., хотя все зависит от категории — для одежды сумма обычно выше, чем, скажем, для книг.

Как вы привлекаете клиентов?

Наш основной принцип — не тратить деньги впустую. Рекламу мы покупаем, только если можем посчитать, во сколько нам обойдется каждый привлеченный клиент. Пробовали как-то размещать ее на билбордах, но быстро отказались, потому что не могли просчитать эффект. Недавно мы придумали, как посчитать отдачу от средств, потраченных на медийное охватное размещение, ТВ-ролики, и стали использовать эти каналы.

Рекламу мы размещаем за свой счет или делим расходы с поставщиками. Наши сотрудники гордятся тем, что научили партнеров более эффективно расходовать рекламные бюджеты. Поставщики теперь сами спрашивают, сколько переходов на сайт они получат, сколько людей узнают об их товаре. Если реклама идет, а заказов нет, партнеры начинают звонить, и мы вместе разбираемся, в чем причина.

Вы работаете с большими данными?

Да, мы начали это делать — например, алгоритм на нашем сайте показывает посетителю товары, которые ему могут понравиться или которые приобретали другие люди. Число покупок из списка рекомендованных товаров растет. Это пока не индивидуальная настройка, но нам есть куда развиваться.

А вот от ретаргетинга (механизм показа рекламы пользователю, посетившему интернет-страницу и посмотревшему рекламируемый товар . — «HBR — Россия») мы отказались. Этот инструмент больше подходит для случайных посетителей, а у Wildberries примерно 85% покупателей — постоянные.

Российские потребители сильно изменились за последние годы?

Потребители, конечно, эволюционируют, их запросы меняются. Когда мы начинали бизнес, клиенты не требовали, чтобы товар привозили на следующий день. Рынок еще не был сформирован, и никто не умел работать так быстро. Большинство клиентов воспринимали онлайн-шопинг как развлечение, наши первые покупатели откликались на баннеры на женских порталах. Сидит, например, мама дома с ребенком, долго разглядывает красивые вещи — что-то отложила, и через какое-то время заказ привезли. Когда покупки в интернете стали обычным делом, люди начали жаловаться, если заказ приходилось долго ждать.

Сейчас клиенты не любят, когда их лишний раз беспокоят. Поэтому мы отказались от подтверждения заказа по телефону, у нас омниканальный контактный центр. Мы консультируем клиентов в основном по мессенджерам, в социальных сетях и через обращения на сайте. Количество звонков из года в год уменьшается, в геометрической прогрессии растут обращения через мессенджеры, где клиент ждет незамедлительного ответа на свой вопрос. Сейчас у нас 97% всех обращений от клиентов рассматриваются моментально. Еще мы ушли от нескольких линий, то есть клиент получает полную консультацию сразу, без переключения на других операторов. Сегодня колл-центры — уже не «колл». У нас даже были случаи, когда операторы увольнялись, поскольку не думали, что им придется общаться с клиентами в том числе и по телефону.

Ваша основная целевая аудитория — женщины?

Wildberries изначально продавала одежду, и до сих пор наши основные клиенты -– женщины, которые покупают для всей семьи. Но сейчас у нас есть товары для всех, мы расширяем ассортимент, активно развиваем категорию электроники. Посмотрим, как отреагируют на это клиенты-мужчины. Кстати, мужская аудитория выбирает товары не так, как женщины, и, возможно, нам придется изменить навигацию на сайте.

И чем покупатели-мужчины отличаются от покупателей-женщин?

Мы пока эту тему глубоко не изучали, но ориентируемся на мнение наших сотрудников-мужчин — они иначе ищут и сортируют товары. Им важно, чтобы все было лаконично и быстро, они не хотят тратить много времени на пролистывание. Например, если товар представлен в нескольких цветах, то у нас есть картинки со всеми вариантами. С точки зрения женщин, это логично — можно посмотреть, как платье выглядит в разных цветах, сравнить и заказать то, которое понравилось. А мужчины недоумевают: зачем столько картинок, если проще сделать одну, а внизу расположить 10 цветных кружочков. Навел мышку на кружочек — цвет вещи поменялся.

Продажи каких категорий товаров у вас растут быстрее всего?

Косметики, товаров для красоты. Мы хотим развивать категорию «Книги», продавать продукты питания, которые не относятся к скоропортящимся. Новые категории мы запускаем постепенно. Если видим, например, что какие-то товары или бренды хорошо продаются в мире или в России, то тоже начинаем ими заниматься.

Вы хотите превратить Wildberries в полноценный супермаркет?

Мы не любим ярлыки. Нас иногда спрашивают, считаем ли мы себя маркетплейсом. Нет, не считаем. Хотим ли мы, чтобы нас воспринимали как русский Amazon? Нет, не хотим. Мы Wildberries, а не Amazon. И вообще мы не думаем об этом — просто работаем.

УРОЖАЙ ДИКОЙ ЯГОДЫ

Как растет компания Wildberries

hbr-russia.ru

«МЫ КОНЦЕНТРИРУЕМСЯ НА ТОМ, ЧТО УМЕЕМ ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ, — ЛОГИСТИКЕ И СЕРВИСЕ»

Сколько у вас поставщиков?

Более 10 тыс., около половины — небольшие компании. У многих продажи растут на 100—200% в год.

И как вы управляете таким количеством партнеров?

У нас есть портал для партнеров, который, с одной стороны, является удобным сервисом для них, а с другой — помогает нам экономить. Началось все с того, что мы сделали для поставщиков сайт, облегчающий­ ­документооборот, это лучше, чем постоянные звонки и уточнения. Потом добавили к сайту новый функционал. Партнеры теперь сами управляют своим ассортиментом, что привело к росту числа поставщиков и наших оборотов. Все, кто хочет с нами сотрудничать, работают через этот портал — заходят в личный кабинет, заносят данные, необходимые для подписания договора. Договор не может быть изменен, но если партнер не соглашается с условиями, идет переписка, обсуждение. Сейчас мы хотим сделать портал еще удобнее, чтобы можно было сегодня подписать документы, а завтра уже отгружать товар. Мы работаем на условиях его реализации, так как считаем, что поставщик разбирается в своей продукции лучше нас.

Получается, что любая, даже самая маленькая компания может торговать через ваш сайт?

Да, но сначала наши юристы проверяют поставщика по определенным параметрам, насколько он надежный партнер. Есть определенные требования — например, сертификаты или специальные разрешения, иногда нужны права собственности на марки. На следующем этапе поставщик заливает накладную, по которой будет отгружать нам товар. У некоторых партнеров практически все автоматизировано — система сама смотрит, какого товара не хватает, заказывает отгрузку. Остается выбрать дату поставки и конкретный склад.

Раз в неделю формируется автоматический отчет о продаже, и мы отправляем поставщику деньги за вычетом нашей комиссии (по информации газеты «Коммерсантъ», она составляет 35—38% в зависимости от категории товара. — «HBR — Россия»).

Зачем вам такая схема? Другие ритейлеры, наоборот, бьются за отсрочку платежей.

Мы считаем, что наш нынешний рост продаж частично связан с этой схемой. Скорее всего, никто из российских ритейлеров не делает так, как Wildberries. Раньше мы тоже работали по традиционной схеме, и наши менеджеры договаривались о том, чтобы платить как можно позже — через 180 дней, а то и 200. В результате поставщикам было не очень выгодно, да и мы пострадали во время кризиса, поскольку некоторые договора заключались в валюте. Для компании 2014 год был довольно тяжелым, пришлось искать новые варианты отношений. Раньше мы стремились сами управлять ассортиментом, нанимали байеров, они ездили на предзаказы, выбирали. Были ссоры с поставщиками, которые ­считали, что наши сотрудники не умеют отбирать товар, а мы отвечали, что в онлайне все продается не так, как в офлайне. В поисках оптимальной модели сотрудничества мы как-то предложили одному крупному поставщику самостоятельно сформировать ассортимент и привезти нам товар на реализацию. И это сработало. Так, методом проб и ошибок мы определили для себя максимально жизнеспособную схему взаимодействия с поставщиками и предложили ее другим компаниям. Сейчас на таких условиях работает более 70% наших поставщиков, а мы высвободили свои умственные и физические силы, перевели около 100 человек из отдела закупок в другие подразделения. Нам больше не надо разбираться в товаре, мы концентрируемся на том, что умеем делать лучше, — логистике и сервисе.

Цены на товар на сайте устанавливают поставщики?

Да. Если речь идет о крупном бренде, который выставлен не только в Wildberries, то мы тоже мониторим цены, потому что нам невыгодно продавать дороже. Если партнер завысил цены, товар не будут покупать. И тогда поставщику придется либо снижать цены, либо забирать свой товар со склада. Мы имеем право вернуть товар, который не продается, но фактически процент возвратов ничтожно мал.

А кто запускает акции и скидки?

В основном поставщики, но мы тоже в этом участвуем. У нас совсем небольшая команда, которая занимается регулированием цен. Например, перед «черной пятницей» мы договариваемся с поставщиками, какую скидку они дадут. Кроме того, за счет своей комиссии предоставляем клиентам скидку постоянного покупателя.

Акций у вас довольно много, и они постоянно меняются. Вы управляете ими вручную?

Нет, у нас есть автоматизированная система. Алгоритм учитывает, сколько товара осталось на складе, какая наценка, какую скидку мы можем себе позволить. А если товар где-то продается дешевле, чем у нас, то за эту информацию, подтвержденную определенным способом, мы даем клиенту возможность купить товар по минимальной цене.

«В РОССИИ ОГРОМНЫЕ РАССТОЯНИЯ И МНОГО ПРАЗДНИКОВ»

Вы сказали, что концентрируетесь на логистике и сервисе. Как вы решаете проблему «последней мили», то есть доставки товара покупателю? На этом этапе у клиентов чаще всего возникает недовольство.

Если компания не занимается логистикой самостоятельно, с доставкой часто возникают проблемы. На Западе интернет-магазинам проще: там прекрасно работает почта, которая может доставить заказ на следующий или в тот же день. А в России огромные расстояния, несовершенные сервис и почта, много праздников. В пиковые периоды никто ничего не возит. Например, в Магадан последний грузовой самолет улетает 15 декабря, и не факт, что ты сможешь погрузить свои заказы. А следующий рейс только 15 января. Это месяц простоя.

Отдельная проблема — курьерская доставка. Мы постоянно объясняли внешним службам, с которыми сотрудничали, что курьер должен брать деньги с клиента не до примерки, а после и только за те вещи, которые тот решил купить. Но, к сожалению, не все могут работать так, как нам нужно. В итоге мы создали собственную службу доставки. Своя курьерская служба — это, безусловно, дополнительные расходы, но когда клиентов обслуживают штатные сотрудники, покупатели получают заказы быстрее, а сервис улучшается в разы. Наши курьеры действуют по четкому регламенту: заранее сообщают точное время доставки и время на примерку — 20 минут. У курьера всегда есть терминал для банковских карт или сдача при оплате наличными. Клиент может совершить покупку, воспользовавшись средствами своего баланса, просто сказав об этом курьеру. Возможности сайта и приложения упрощают покупателям процесс заказа, они могут вносить в него изменения и оформлять возврат товара без участия специалистов поддержки.

Автопарк и склады у вас тоже собственные?

Машины мы сначала арендовали, а сейчас основная часть автопарка у нас своя. Что касается распределительных центров, то долгое время мы арендовали один склад в Подольске — сначала 20 тыс. кв. м, потом 75 тыс. кв. м. Три года назад начали снимать дополнительные небольшие площади — 5—10 тыс. кв. м в других городах. А осенью 2017-го решили построить собственный распределительный центр в Подольском районе на 145 тыс. кв. м. Через год он начал работать. Мы считаем, что это позволит нам увеличить количество обрабатываемых заказов до 1,5 млн в день. Комплекс будет обслуживать все пять стран присутствия компании: Россию, Беларусь, Казахстан, Киргизию и Армению.

Но это же очень дорогое удовольствие. В прессе называли сумму инвестиций в строительство — 3,5 млрд руб.

В прессе также писали, что наша выгода по сравнению с приобретением готового объекта у девелопера может составить не менее 15%. Это довольно большие деньги.

Насколько современная логистика автоматизирована?

Вы хотите узнать, обслуживают ли наши склады роботы? Нет, у нас работают люди. Поставщики привозят товар, стоят обыкновенные стеллажи, ездят тележки. Люди собирают и складывают заказы. Но какие-то инновационные решения, конечно, мы используем. Например, процедуру под названием «волнорез». Когда площадь маленькая, сотрудник собирает заказ по списку, а затем укладывает. А если помещение большое, можно сначала собрать вперемешку все вещи, которые сгенерировала программа, а потом отсортировать по покупателям. Мы долго думали, стоит ли вводить такую технологию, будет ли она экономить время. Поначалу казалось, что его потребуется больше, а потом выяснилось, что «волнорез» действительно экономит время.

В интернете у клиентов низкая лояльность к конкретным ритейлерам — покупают там, где дешевле. Вы поэтому ввели бесплатную доставку?

Нет, не поэтому. У нас, как я уже говорила, 85% клиентов постоянные. Стоимость доставки менялась постепенно — сначала покупатели платили за нее полностью, как и везде, но единой стоимости не было, ее приходилось рассчитывать заново для каждого нового заказа, так как менялся вес отправления.

Когда встал вопрос об оптимизации этого процесса, мы решили ввести единую стоимость доставки, взяв на себя большую часть оплаты. А в итоге пришли к бесплатной доставке, в чем нас некоторые обвиняют, говоря, что всем теперь приходится подстраиваться под эти стандарты сервиса.

В последнее время количество пунктов самовывоза Wildberries заметно увеличилось. Вы считаете этот канал доставки перспективным?

Раньше клиентам была удобна курьерская доставка, но теперь многим не нравится ждать курьера. Гораздо комфортнее зайти в подходящее время в стационарную точку, в которой заказ находится несколько дней. Удобно, когда такое место где-то рядом, ты можешь там все померить и не обязан покупать. Еще в начале 2018 года у нас было 1000 пунктов самовывоза. Сейчас их более 2500 в пяти странах. К концу 2019-го мы планируем довести количество точек самовывоза до 6 тыс. Думаю, увеличение числа пунктов формата «рядом с домом» тоже повлияло на рост числа заказов. Сейчас 75% клиентов забирают заказ самостоятельно, а в конце прошлого года таких было менее 50%.

«ТЕПЕРЬ У НАС ПРИОРИТЕТОВ НЕТ»

Wildberries — семейная компания, в которой сооснователи являются топ-менеджерами. Принятие решений замыкается на вас?

У нас нет такого, что все решения принимает один или два человека. Многие вопросы решаются коллективно, в ходе обсуждений.

В компании работают 15 тыс. человек. До вас доходит информация о том, что происходит на нижних уровнях?

Вот свежая история. Большая часть наших сотрудников — складские работники и курьеры, у них довольно тяжелая работа. Нам важно понимать, что происходит на этих участках, получать от людей регулярную обратную связь. Когда работники жалуются своему руководителю, тот может передать информацию дальше, а может и не передать, и тогда никто не узнает о причинах недовольства. А они бывают разные — в помещении жарко или нужно перестроить систему инвентаризации, хранения. Некоторое время назад мы придумали, как решить эту проблему. Наши сотрудники ходят со специальными терминалами, на которые поступает информация о заказах — куда идти на складе, что взять вплоть до фотографий вещей. Благодаря этим устройствам средняя скорость сборки заказов выросла в 2—3 раза за последние пару лет. И вот один сотрудник предложил использовать терминалы для голосовой записи сообщений, и они поступают на наш сервис-деск. Поначалу было забавно — люди начинали свою речь с официальных обращений: «Здравствуйте, уважаемое руководство!» Сейчас уже привыкли, говорят сразу по делу. Первое время мы все эти сообщения слушали, а сейчас голос обрабатывает бот, переводит в текст и отправляет в чат.

И лично вы этот чат читаете?

Конечно. У нас больше ста рабочих чатов по разным вопросам. В любой можно добавиться или уйти. Когда возникает проблема, по которой требуется мнение больше двух человек, создается новый чат. Есть чаты, где общаются сотрудники отделов. Я просматриваю примерно 20 чатов в день.

Ваша компания использует эджайл. Как вы пришли к этой системе?

Мы много экспериментируем и интуитивно внедряем какие-то подходы, а потом узнаем, что у них есть конкретные названия и они работают в других компаниях. С эджайлом получилось именно так. Изначально у нас, как и везде, был обычный отдел программистов с одним руководителем, который получал задачи от бизнеса и распределял их между сотрудниками. Количество людей увеличивалось вместе с ростом числа задач. В какой-то момент у нас оказалось ­человек 100 программистов со сложной системой общения с другими подразделениями.

После долгих мучений по выстраиванию взаимодействий мы решили распределить программистов по разным отделам. Может быть, система далека от совершенства — бывает, что команды параллельно работают над одной и той же задачей, не зная об этом. Но благодаря такому разделению все проекты начали двигаться быстрее. Сейчас у нас примерно 270 программистов.

Такого количества программистов вам достаточно?

Мы сейчас активно ищем новых специалистов и даже начали сами их обучать. На данном этапе нам потребуется еще примерно 200 человек. Если раньше мы говорили, что Wildberries — это компания с лучшими в ЕАЭС логистикой и сервисом, то где-то в начале 2017 года оказалось, что у нас довольно сильная ИТ-составляющая. ИТ помогает улучшать процессы во всех отделах. Например, в колл-центре у нас работало более 650 человек. За счет разработок мы смогли уменьшить штат операторов вдвое, несмотря на рост компании.

Вы сказали, что разные команды иногда решают одну и ту же задачу. Но ведь это приводит к распылению ресурсов. Есть ли в компании механизм расстановки приоритетов?

Раньше у нас постоянно возникали ссоры по этому поводу. Люди приходили к нам и говорили: «Выставите нам приоритеты, иначе мы не можем работать. Один говорит одно, другой — другое. Кто у нас самый главный?» Тогда мы разделили задачи на всех, и теперь приоритетов нет. Например, у вас своя команда, и если вы считаете, что вам нужен программист, а свободного нет, подайте заявку в отдел кадров. Но если через месяц-два выяснится, что сотрудник просто так получает зарплату, его навыкам и компетенциям найдут более эффективное применение.

А что будет с руководителем команды, который не справился с задачей?

У нас есть рейтинг доверия к сотрудникам — мы знаем, что конкретный человек может сделать работу и к его мнению стоит прислушиваться. Люди стараются выполнить поставленную задачу, так как понимают — потом им дадут следующую. Если ты не справился, задачу поручат кому-то другому. Фактически такой сотрудник лишается самого ценного — доверия.

Вы выстраиваете этот внутренний рейтинг с помощью KPI?

KPI в Wildberries есть у всех, но для нас это, скорее, пройденный этап. Владислав в течение нескольких лет ежемесячно оценивал, кто из 5—7 тыс. сотрудников сколько получает, почему, можно ли что-то оптимизировать. Сейчас мы понимаем, что если где-то еще чуть-чуть завинтить гайки, это приведет к ухудшению сервиса.

Что значит завинтить гайки?

Например, наш курьер или пункт самовывоза получает определенный процент от выручки. В пересчете на один заказ выходит некая сумма. А что, если уменьшить или увеличить ее на 10 рублей? Мы по-разному игрались, разные движки придумывали. К примеру, если у тебя больше лайков от покупателей, то тебе больше заплатят. В итоге пришли к тому, что при срезании 10 руб­лей с зарплаты у сотрудника снижается мотивация и как следствие — сразу падает качество работы. А при увеличении тоже ничего не меняется. Поэтому теперь так сильно и так часто мы мотивацию не ­меняем.

У вас большая текучка персонала?

В целом по компании она невелика. Самая большая — среди складских работников, это отчасти связано с тем, что мы привлекали аутсорсинговые компании во время пиков продаж. На мой взгляд, основная причина текучки среди линейного персонала в том, что люди не чувствуют свою личную причастность к общему делу, поэтому мы хотим эту ситуацию исправить. На 2019 год мы поставили перед собой задачу — сделать так, чтобы люди гордились, что являются сотрудниками нашей компании, ну или, по крайней мере, приблизиться к этой цели.

На высокие позиции вы берете людей со стороны или выращиваете внутри компании?

В основном люди вырастают в компании. Когда возникает какая-то проблема, человеку поручают в ней разобраться, и он постепенно учится, растет. Люди переходят в другие отделы, проекты, набираются опыта. Я знаю, что наша компания не всем может подойти. Зато люди у нас достаточно быстро вырастают с уровня линейного сотрудника до руководителя. Иначе говоря, любой солдат может стать генералом. Чтобы расти, сотруднику нужно обладать достаточной степенью самостоятельности и умением принимать правильные решения в нестандартных ситуациях.

Какие вы видите ограничения в семейном бизнесе?

Никаких. Думаю, лучше, когда бизнес семейный. Мы с мужем дополняем друг друга. Тестирование по типологии Ицхака Адизеса показало, что мы оба неплохие предприниматели и трудоголики. Но есть и отличия. У меня больше развиты эмпатия, способность понимать покупателей, сотрудников. Например, я чувствую, что людям может понравиться тот или иной продукт. Некоторые также говорят, что я душа компании. Я привязываюсь к людям, и мне сложно, когда они уходят или, не дай бог, предают. У Владислава выражены навыки систематизации, он любит, чтобы все лежало по полочкам, и хорошо выстраивает структуры. Меня недавно спросили, думала ли я, когда мы начинали бизнес, что наша компания станет большой, и я ответила, что нет, я так далеко не заглядывала. А у Владислава изначально в голове была стратегия, он всегда думает о масштабировании бизнеса.

Как вы планируете масштабировать бизнес дальше?

Мы хотим сохранять рост на уровне 70—80% в год. В том числе благодаря новым категориям, о которых я говорила, — электроника, книги и еда, а также за счет выхода на новые рынки.

А каким, по-вашему, будет ритейл в будущем?

Офлайн-магазины точно не исчезнут, просто трансформируются. Люди все больше ходят в торговые центры не за покупками, а за развлечениями. Компании будут развивать омниканальность, симбиоз онлайна и офлайна усилится. Покупатели хотят тратить как можно меньше времени на поиск товаров и покупку, поэтому появится больше сервисов по навигации и досугу. Мне как покупателю было бы удобно, если бы периодически приходили напоминалки: «Через неделю будет 10 градусов мороза, а сапоги вы покупали два года назад. Наверное, пора их заменить. Вы приобретали вещи такого-то стиля, и, возможно, вам подойдут эти четыре пары. Оформить доставку?» Не исключено, что через какое-то время так и будет.

Источник: www.hbr-russia.ru

Стратегический Reserved. Как устроен этот бизнес с оборотом около 2 млрд евро.

Компания LPP — крупнейший в Польше производитель одежды, которому принадлежат магазины Reserved и еще четыре fashion-сети. MarketMedia разбирался, как устроен этот бизнес с оборотом около 2 млрд евро.

«А сейчас я покажу вам рабочее место основателя и президента компании Марека Пехоцки», — говорит мой экскурсовод по офису польской компании LPP. Дверь распахивается и… мы оказываемся в департаменте по разработке мужской коллекции бренда Reserved. Длинный стол на восемь компьютеров, за которыми творят дизайнеры. Вокруг развешены эскизы новых моделей и первые образцы, из-за вешалок с рубашками выглядывают манекены, блестят пуговицы, из открытого окна доносится гул летнего дня…«Крайний компьютер слева — это место Марека. До этого он сидел в женском департаменте. И скоро снова поменяет расположение своего рабочего места. Последние 2 года он делает это раз в 3 месяца или полгода, чтобы быть ближе к команде и лучше понимать потребности людей», — говорит мой сопровождающий.

Синди Кроуфорд является лицом марки Reserved

Марек Пехоцки — собственник крупнейшей компании по производству одежды в Польше — компании LPP. Сегодня на Варшавской бирже компания стоит около 4 млрд евро, что делает Марека одним из самых состоятельных и влиятельных бизнесменов своей страны. Но звездная болезнь этому человеку чужда. На работу из Сопота в Гданьск он ездит на велосипеде, со всеми сотрудниками общается на «ты» и никогда не фотографируется, «потому что хочет жить обычной жизнью».

Женское царство

Голос Марека появляется в коридоре гораздо раньше, чем он сам. Не только голос, но и громкий смех. «Шеф опять над кем-то подшучивает», — улыбаются дизайнеры. Потом на балконе атриума появляется основатель LPP и быстро скатывается по лестнице. Высокий, подтянутый, слегла за 50.
Свою компанию Марек Пехоцки создал почти 30 лет назад. Начиналось все с банального «челночного» бизнеса — поездок в Турцию за одеждой на продажу. Сегодня LPP — собственник пяти модных брендов и 1700 магазинов в 20 странах Европы, Азии и Африки. Компания ежегодно продает 170 млн наименований одежды и аксессуаров. Их покупают 690 млн человек. В таком большом бизнесе не до шуток.

В LPP — настоящее женское царство. Из 25 тыс. сотрудников компании 21,5 тыс. — женщины. А в главном офисе компании в Гданьске трудоустроено 2 тыс. человек. Для города с полумиллионным населением эта фирма фактически градообразующее предприятие.

Динамика развития LPP. Источник marketmedia.ru

«Раньше команда была рассредоточена по разным уголкам города. Два года назад мы отремонтировали это 5-этажное здание и собрались под одной крышей. Но здесь все равно тесновато. Поэтому будем строить еще два офисных здания — на соседнем участке. Приедете через пару лет — увидите», — говорит экскурсовод.

Блузки цвета хаки

Офис в Гданьске — большая творческая лаборатория. Здесь трудятся 250 дизайнеров и еще 500 сотрудников креативной команды во главе с японцем Шо Кондо (Sho Kondo) — творческим директором флагманского бренда LPP — Reserved. Команда интернациональная — в ней собраны специалисты из 20 стран мира. Есть и ребята из России.

«А здесь мы разрабатываем две линии женской одежды — для Европы и Азии. То, что вокруг вас будет на пике моды весной следующего года», — поясняет один из дизайнеров женской линии. (Из того, что я заметила, — футболки с рукавами из джинсовой ткани с вышивкой и кружевные блузки цвета хаки.) Создание новой коллекции — таинство.

«Сначала дизайнеры делают эскизы, потом на их основе появляются рисунки и чертежи. Затем выбираем лучшие модели и цвета. В итоге в коллекцию попадает около 70% первоначальных идей. Остальное отбраковываем», — говорит сотрудница LPP.

Производство европейской коллекции — от идеи до воплощения — занимает около 6 недель. «Для ее создания мы используем итальянские и турецкие ткани. Получить их можно довольно быстро. Поэтому производственный цикл такой короткий. Чего не скажешь об азиатском варианте. Там из-за сложностей с поставками материалов производство занимает 4-5 месяцев», — поясняет сотрудник LPP.

Тест-драйв

Готовая одежда поступает в тестовый магазин, расположенный в этом же здании на первом этаже. Там ее развешивают по цветам и фасонам — ровно так, как она потом будет представлена в магазинах по всему свету. «Нашим экспертам так проще оценить восприятие коллекции покупателем, ее плюсы и минусы», — говорят в компании.

Но не всегда нужно заходить в тестовый магазин, чтобы понять, какая одежда скоро появится в продаже. «Нам для этого достаточно пройти по коридору и посмотреть по сторонам. Образцы из новой коллекции активно носят сами члены креативной команды. Так они тестируют свои разработки. И если идея удачная, поклонники у нее появляются задолго до выхода образца в серию», — говорит мой экскурсовод.

Динамика развития LPP. Источник marketmedia.ru

Это не значит, что сотрудники LPP обязаны носить одежду только своих брендов. «Нет, конечно. Но многие из нас ее с удовольствием носят. Тем более что всем сотрудникам компания дает купоны на 25%-ную скидку при покупке от 50 польских злотых в наших фирменных магазинах. Это хороший стимул», — добавляет моя собеседница.

Коробочное решение

Отшивается одежда брендов LPP более чем на 1 тыс. фабрик, в основном в странах Азии (Китай, Бангладеш, Пакистан, Турция, Камбоджа, Индия и др.). Есть также небольшое производство в Европе — в том числе в Польше. Но ни одной фабрикой сама LPP не владеет, а просто размещает там заказы.

Зато в собственности компании находится огромный распределительный центр в Гданьске, на который замкнуто обслуживание 1700 магазинов в 20 странах, в том числе в России. Площадь этого комплекса — 66 тыс. м2, а штат — 1 тыс. человек. Люди работают на нескольких конвейерах, развозят коробки на мини-карах, следят за аппаратурой. Но основную работу выполняют машины. Они каждую неделю сортируют 8 млн единиц продукции — это 200 тыс. коробок с одеждой, или 120 огромных контейнеров.

В одном из ангаров распределительного центра коробки ровными рядами заполняют 17 аллей железных стеллажей. Длина каждого из них — 120 метров, а высота — 18 метров. И людей здесь почти нет — компьютер сам определяет, какую коробку куда поставить.

В течение года LPP планирует расширить свои логистические площади. Общие инвестиции в развитие логистики составят 140 млн евро. «Это очень важное вложение. Оно позволит нам стать ближе к покупателю и выполнять заказы быстрее, чем сейчас», — поясняет представитель компании.

Без мелочей

Каждый год LPP открывает для себя два-три новых рынка. В этом году магазины компании появятся в Казахстане, Израиле и Словении. А в следующем откроются в Финляндии, Боснии и Герцеговине.

Параллельно LPP переформатирует свои нынешние магазины, повсеместно увеличивая их площадь, чтобы повысить проходимость и оборот.
«Средние площади флагманских магазинов Reserved вырастут с 1,2 тыс. до 2,5-4 тыс. м2. А все что меньше 1 тыс. м2 мы или закроем, или отдадим под другие свои бренды», — говорят в LPP.

До конца 2020 года компания инвестирует 0,5 млрд евро в девелопмент магазинов в Польше и за границей. Они станут не только большими, но и более светлыми, удобными благодаря новому дизайну. Изменится и концепция продаж. Опыт первых переделанных под новый стандарт магазинов говорит, что компания на правильном пути — они демонстрируют очень серьезное увеличение трафика.

«В нашем деле не бывает мелочей. Имеет значение все — и оформление зала, и музыка, и запахи. Люди чувствуют уважительное отношение к себе и голосуют рублем», — считают в LPP. И ведь не поспоришь.

 Источник: MarketMedia редактор Наталья Ковтун