Татьяна Бакальчук (Wildberries): «Мы не хотим, чтобы нас воспринимали как русский Amazon»

За последний месяц прежде закрытая Татьяна Бакальчук, кажется, установила мировой рекорд по количеству интервью. Но эта беседа получилась и правда классная. 

Издание «Harvard Business Review – Россия» опубликовало большое интервью с Татьяной Бакальчук — второй богатейшей женщиной в российском списке Forbes с состоянием в $600 млн и совладелицей одной из самых закрытых компаний российского ритейла — крупнейшего интернет-магазина страны Wildberries.

До 10 заказов в секунду, 3 млн посетителей в день, около 120 млрд руб. выручки в год. Компания Wildberries — крупнейший онлайн-ритейлер России. Татьяна Бакальчук, бывший преподаватель английского языка, основала проект в 2004 году — одеждой в интернете она начала торговать, находясь в декретном отпуске. Позже к бизнесу присоединился муж Татьяны — Владислав. Сегодня журнал Forbes оценивает состояние Татьяны Бакальчук, которая считается единственной владелицей Wildberries, в $600 млн. Супруги Бакальчуки по сей день принимают активное участие в управлении компанией. В офисе у них нет отдельных кабинетов, они работают в опенспейсе вместе с другими сотрудниками.

Бизнес Wildberries растет быстрее, чем у других российских онлайн-ритейлеров. Рост во многом связан с тщательной шлифовкой бизнес-процессов. Руководители компании отказываются от всего, что не приносит дохода, и инвестируют в направления, которые представляют наибольшую ценность для партнеров и клиентов. О том, какие идеи и проекты двигают бизнес Wildberries, генеральный директор компании Татьяна Бакальчук рассказала в интервью «Harvard Business Review — Россия».

HBR — Россия: Wildberries развивается быстрее других игроков рынка. Какие у компании драйверы роста?

Бакальчук: У нашего бизнеса две движущие силы — оптимизация расходов и улучшение продукта, сервиса. И мы понимаем, за счет чего можем выполнить эти задачи. Бизнес обязательно должен расти, иначе он начинает загнивать, и для него важнее всего становится антураж — галстуки, костюмы, ритуалы. Мне понравилась фраза из книги Джима Коллинза «Построенные навечно»: как только компания нанимает повара-китайца и покупает частный самолет — все, рост для нее закончился. Мы повара не нанимаем.

И как ваш подход влияет на темпы роста?

В 2017 году выручка компании увеличилась на 40%, а в 2018-м — примерно на 70—75%. Каждые сутки мы обрабатываем 350—400 тыс. заказов. Наши покупатели делают в среднем 1,3 заказа в день, два в неделю. Каждый заказ примерно на 3,5 тыс. руб., хотя все зависит от категории — для одежды сумма обычно выше, чем, скажем, для книг.

Как вы привлекаете клиентов?

Наш основной принцип — не тратить деньги впустую. Рекламу мы покупаем, только если можем посчитать, во сколько нам обойдется каждый привлеченный клиент. Пробовали как-то размещать ее на билбордах, но быстро отказались, потому что не могли просчитать эффект. Недавно мы придумали, как посчитать отдачу от средств, потраченных на медийное охватное размещение, ТВ-ролики, и стали использовать эти каналы.

Рекламу мы размещаем за свой счет или делим расходы с поставщиками. Наши сотрудники гордятся тем, что научили партнеров более эффективно расходовать рекламные бюджеты. Поставщики теперь сами спрашивают, сколько переходов на сайт они получат, сколько людей узнают об их товаре. Если реклама идет, а заказов нет, партнеры начинают звонить, и мы вместе разбираемся, в чем причина.

Вы работаете с большими данными?

Да, мы начали это делать — например, алгоритм на нашем сайте показывает посетителю товары, которые ему могут понравиться или которые приобретали другие люди. Число покупок из списка рекомендованных товаров растет. Это пока не индивидуальная настройка, но нам есть куда развиваться.

А вот от ретаргетинга (механизм показа рекламы пользователю, посетившему интернет-страницу и посмотревшему рекламируемый товар . — «HBR — Россия») мы отказались. Этот инструмент больше подходит для случайных посетителей, а у Wildberries примерно 85% покупателей — постоянные.

Российские потребители сильно изменились за последние годы?

Потребители, конечно, эволюционируют, их запросы меняются. Когда мы начинали бизнес, клиенты не требовали, чтобы товар привозили на следующий день. Рынок еще не был сформирован, и никто не умел работать так быстро. Большинство клиентов воспринимали онлайн-шопинг как развлечение, наши первые покупатели откликались на баннеры на женских порталах. Сидит, например, мама дома с ребенком, долго разглядывает красивые вещи — что-то отложила, и через какое-то время заказ привезли. Когда покупки в интернете стали обычным делом, люди начали жаловаться, если заказ приходилось долго ждать.

Сейчас клиенты не любят, когда их лишний раз беспокоят. Поэтому мы отказались от подтверждения заказа по телефону, у нас омниканальный контактный центр. Мы консультируем клиентов в основном по мессенджерам, в социальных сетях и через обращения на сайте. Количество звонков из года в год уменьшается, в геометрической прогрессии растут обращения через мессенджеры, где клиент ждет незамедлительного ответа на свой вопрос. Сейчас у нас 97% всех обращений от клиентов рассматриваются моментально. Еще мы ушли от нескольких линий, то есть клиент получает полную консультацию сразу, без переключения на других операторов. Сегодня колл-центры — уже не «колл». У нас даже были случаи, когда операторы увольнялись, поскольку не думали, что им придется общаться с клиентами в том числе и по телефону.

Ваша основная целевая аудитория — женщины?

Wildberries изначально продавала одежду, и до сих пор наши основные клиенты -– женщины, которые покупают для всей семьи. Но сейчас у нас есть товары для всех, мы расширяем ассортимент, активно развиваем категорию электроники. Посмотрим, как отреагируют на это клиенты-мужчины. Кстати, мужская аудитория выбирает товары не так, как женщины, и, возможно, нам придется изменить навигацию на сайте.

И чем покупатели-мужчины отличаются от покупателей-женщин?

Мы пока эту тему глубоко не изучали, но ориентируемся на мнение наших сотрудников-мужчин — они иначе ищут и сортируют товары. Им важно, чтобы все было лаконично и быстро, они не хотят тратить много времени на пролистывание. Например, если товар представлен в нескольких цветах, то у нас есть картинки со всеми вариантами. С точки зрения женщин, это логично — можно посмотреть, как платье выглядит в разных цветах, сравнить и заказать то, которое понравилось. А мужчины недоумевают: зачем столько картинок, если проще сделать одну, а внизу расположить 10 цветных кружочков. Навел мышку на кружочек — цвет вещи поменялся.

Продажи каких категорий товаров у вас растут быстрее всего?

Косметики, товаров для красоты. Мы хотим развивать категорию «Книги», продавать продукты питания, которые не относятся к скоропортящимся. Новые категории мы запускаем постепенно. Если видим, например, что какие-то товары или бренды хорошо продаются в мире или в России, то тоже начинаем ими заниматься.

Вы хотите превратить Wildberries в полноценный супермаркет?

Мы не любим ярлыки. Нас иногда спрашивают, считаем ли мы себя маркетплейсом. Нет, не считаем. Хотим ли мы, чтобы нас воспринимали как русский Amazon? Нет, не хотим. Мы Wildberries, а не Amazon. И вообще мы не думаем об этом — просто работаем.

УРОЖАЙ ДИКОЙ ЯГОДЫ

Как растет компания Wildberries

hbr-russia.ru

«МЫ КОНЦЕНТРИРУЕМСЯ НА ТОМ, ЧТО УМЕЕМ ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ, — ЛОГИСТИКЕ И СЕРВИСЕ»

Сколько у вас поставщиков?

Более 10 тыс., около половины — небольшие компании. У многих продажи растут на 100—200% в год.

И как вы управляете таким количеством партнеров?

У нас есть портал для партнеров, который, с одной стороны, является удобным сервисом для них, а с другой — помогает нам экономить. Началось все с того, что мы сделали для поставщиков сайт, облегчающий­ ­документооборот, это лучше, чем постоянные звонки и уточнения. Потом добавили к сайту новый функционал. Партнеры теперь сами управляют своим ассортиментом, что привело к росту числа поставщиков и наших оборотов. Все, кто хочет с нами сотрудничать, работают через этот портал — заходят в личный кабинет, заносят данные, необходимые для подписания договора. Договор не может быть изменен, но если партнер не соглашается с условиями, идет переписка, обсуждение. Сейчас мы хотим сделать портал еще удобнее, чтобы можно было сегодня подписать документы, а завтра уже отгружать товар. Мы работаем на условиях его реализации, так как считаем, что поставщик разбирается в своей продукции лучше нас.

Получается, что любая, даже самая маленькая компания может торговать через ваш сайт?

Да, но сначала наши юристы проверяют поставщика по определенным параметрам, насколько он надежный партнер. Есть определенные требования — например, сертификаты или специальные разрешения, иногда нужны права собственности на марки. На следующем этапе поставщик заливает накладную, по которой будет отгружать нам товар. У некоторых партнеров практически все автоматизировано — система сама смотрит, какого товара не хватает, заказывает отгрузку. Остается выбрать дату поставки и конкретный склад.

Раз в неделю формируется автоматический отчет о продаже, и мы отправляем поставщику деньги за вычетом нашей комиссии (по информации газеты «Коммерсантъ», она составляет 35—38% в зависимости от категории товара. — «HBR — Россия»).

Зачем вам такая схема? Другие ритейлеры, наоборот, бьются за отсрочку платежей.

Мы считаем, что наш нынешний рост продаж частично связан с этой схемой. Скорее всего, никто из российских ритейлеров не делает так, как Wildberries. Раньше мы тоже работали по традиционной схеме, и наши менеджеры договаривались о том, чтобы платить как можно позже — через 180 дней, а то и 200. В результате поставщикам было не очень выгодно, да и мы пострадали во время кризиса, поскольку некоторые договора заключались в валюте. Для компании 2014 год был довольно тяжелым, пришлось искать новые варианты отношений. Раньше мы стремились сами управлять ассортиментом, нанимали байеров, они ездили на предзаказы, выбирали. Были ссоры с поставщиками, которые ­считали, что наши сотрудники не умеют отбирать товар, а мы отвечали, что в онлайне все продается не так, как в офлайне. В поисках оптимальной модели сотрудничества мы как-то предложили одному крупному поставщику самостоятельно сформировать ассортимент и привезти нам товар на реализацию. И это сработало. Так, методом проб и ошибок мы определили для себя максимально жизнеспособную схему взаимодействия с поставщиками и предложили ее другим компаниям. Сейчас на таких условиях работает более 70% наших поставщиков, а мы высвободили свои умственные и физические силы, перевели около 100 человек из отдела закупок в другие подразделения. Нам больше не надо разбираться в товаре, мы концентрируемся на том, что умеем делать лучше, — логистике и сервисе.

Цены на товар на сайте устанавливают поставщики?

Да. Если речь идет о крупном бренде, который выставлен не только в Wildberries, то мы тоже мониторим цены, потому что нам невыгодно продавать дороже. Если партнер завысил цены, товар не будут покупать. И тогда поставщику придется либо снижать цены, либо забирать свой товар со склада. Мы имеем право вернуть товар, который не продается, но фактически процент возвратов ничтожно мал.

А кто запускает акции и скидки?

В основном поставщики, но мы тоже в этом участвуем. У нас совсем небольшая команда, которая занимается регулированием цен. Например, перед «черной пятницей» мы договариваемся с поставщиками, какую скидку они дадут. Кроме того, за счет своей комиссии предоставляем клиентам скидку постоянного покупателя.

Акций у вас довольно много, и они постоянно меняются. Вы управляете ими вручную?

Нет, у нас есть автоматизированная система. Алгоритм учитывает, сколько товара осталось на складе, какая наценка, какую скидку мы можем себе позволить. А если товар где-то продается дешевле, чем у нас, то за эту информацию, подтвержденную определенным способом, мы даем клиенту возможность купить товар по минимальной цене.

«В РОССИИ ОГРОМНЫЕ РАССТОЯНИЯ И МНОГО ПРАЗДНИКОВ»

Вы сказали, что концентрируетесь на логистике и сервисе. Как вы решаете проблему «последней мили», то есть доставки товара покупателю? На этом этапе у клиентов чаще всего возникает недовольство.

Если компания не занимается логистикой самостоятельно, с доставкой часто возникают проблемы. На Западе интернет-магазинам проще: там прекрасно работает почта, которая может доставить заказ на следующий или в тот же день. А в России огромные расстояния, несовершенные сервис и почта, много праздников. В пиковые периоды никто ничего не возит. Например, в Магадан последний грузовой самолет улетает 15 декабря, и не факт, что ты сможешь погрузить свои заказы. А следующий рейс только 15 января. Это месяц простоя.

Отдельная проблема — курьерская доставка. Мы постоянно объясняли внешним службам, с которыми сотрудничали, что курьер должен брать деньги с клиента не до примерки, а после и только за те вещи, которые тот решил купить. Но, к сожалению, не все могут работать так, как нам нужно. В итоге мы создали собственную службу доставки. Своя курьерская служба — это, безусловно, дополнительные расходы, но когда клиентов обслуживают штатные сотрудники, покупатели получают заказы быстрее, а сервис улучшается в разы. Наши курьеры действуют по четкому регламенту: заранее сообщают точное время доставки и время на примерку — 20 минут. У курьера всегда есть терминал для банковских карт или сдача при оплате наличными. Клиент может совершить покупку, воспользовавшись средствами своего баланса, просто сказав об этом курьеру. Возможности сайта и приложения упрощают покупателям процесс заказа, они могут вносить в него изменения и оформлять возврат товара без участия специалистов поддержки.

Автопарк и склады у вас тоже собственные?

Машины мы сначала арендовали, а сейчас основная часть автопарка у нас своя. Что касается распределительных центров, то долгое время мы арендовали один склад в Подольске — сначала 20 тыс. кв. м, потом 75 тыс. кв. м. Три года назад начали снимать дополнительные небольшие площади — 5—10 тыс. кв. м в других городах. А осенью 2017-го решили построить собственный распределительный центр в Подольском районе на 145 тыс. кв. м. Через год он начал работать. Мы считаем, что это позволит нам увеличить количество обрабатываемых заказов до 1,5 млн в день. Комплекс будет обслуживать все пять стран присутствия компании: Россию, Беларусь, Казахстан, Киргизию и Армению.

Но это же очень дорогое удовольствие. В прессе называли сумму инвестиций в строительство — 3,5 млрд руб.

В прессе также писали, что наша выгода по сравнению с приобретением готового объекта у девелопера может составить не менее 15%. Это довольно большие деньги.

Насколько современная логистика автоматизирована?

Вы хотите узнать, обслуживают ли наши склады роботы? Нет, у нас работают люди. Поставщики привозят товар, стоят обыкновенные стеллажи, ездят тележки. Люди собирают и складывают заказы. Но какие-то инновационные решения, конечно, мы используем. Например, процедуру под названием «волнорез». Когда площадь маленькая, сотрудник собирает заказ по списку, а затем укладывает. А если помещение большое, можно сначала собрать вперемешку все вещи, которые сгенерировала программа, а потом отсортировать по покупателям. Мы долго думали, стоит ли вводить такую технологию, будет ли она экономить время. Поначалу казалось, что его потребуется больше, а потом выяснилось, что «волнорез» действительно экономит время.

В интернете у клиентов низкая лояльность к конкретным ритейлерам — покупают там, где дешевле. Вы поэтому ввели бесплатную доставку?

Нет, не поэтому. У нас, как я уже говорила, 85% клиентов постоянные. Стоимость доставки менялась постепенно — сначала покупатели платили за нее полностью, как и везде, но единой стоимости не было, ее приходилось рассчитывать заново для каждого нового заказа, так как менялся вес отправления.

Когда встал вопрос об оптимизации этого процесса, мы решили ввести единую стоимость доставки, взяв на себя большую часть оплаты. А в итоге пришли к бесплатной доставке, в чем нас некоторые обвиняют, говоря, что всем теперь приходится подстраиваться под эти стандарты сервиса.

В последнее время количество пунктов самовывоза Wildberries заметно увеличилось. Вы считаете этот канал доставки перспективным?

Раньше клиентам была удобна курьерская доставка, но теперь многим не нравится ждать курьера. Гораздо комфортнее зайти в подходящее время в стационарную точку, в которой заказ находится несколько дней. Удобно, когда такое место где-то рядом, ты можешь там все померить и не обязан покупать. Еще в начале 2018 года у нас было 1000 пунктов самовывоза. Сейчас их более 2500 в пяти странах. К концу 2019-го мы планируем довести количество точек самовывоза до 6 тыс. Думаю, увеличение числа пунктов формата «рядом с домом» тоже повлияло на рост числа заказов. Сейчас 75% клиентов забирают заказ самостоятельно, а в конце прошлого года таких было менее 50%.

«ТЕПЕРЬ У НАС ПРИОРИТЕТОВ НЕТ»

Wildberries — семейная компания, в которой сооснователи являются топ-менеджерами. Принятие решений замыкается на вас?

У нас нет такого, что все решения принимает один или два человека. Многие вопросы решаются коллективно, в ходе обсуждений.

В компании работают 15 тыс. человек. До вас доходит информация о том, что происходит на нижних уровнях?

Вот свежая история. Большая часть наших сотрудников — складские работники и курьеры, у них довольно тяжелая работа. Нам важно понимать, что происходит на этих участках, получать от людей регулярную обратную связь. Когда работники жалуются своему руководителю, тот может передать информацию дальше, а может и не передать, и тогда никто не узнает о причинах недовольства. А они бывают разные — в помещении жарко или нужно перестроить систему инвентаризации, хранения. Некоторое время назад мы придумали, как решить эту проблему. Наши сотрудники ходят со специальными терминалами, на которые поступает информация о заказах — куда идти на складе, что взять вплоть до фотографий вещей. Благодаря этим устройствам средняя скорость сборки заказов выросла в 2—3 раза за последние пару лет. И вот один сотрудник предложил использовать терминалы для голосовой записи сообщений, и они поступают на наш сервис-деск. Поначалу было забавно — люди начинали свою речь с официальных обращений: «Здравствуйте, уважаемое руководство!» Сейчас уже привыкли, говорят сразу по делу. Первое время мы все эти сообщения слушали, а сейчас голос обрабатывает бот, переводит в текст и отправляет в чат.

И лично вы этот чат читаете?

Конечно. У нас больше ста рабочих чатов по разным вопросам. В любой можно добавиться или уйти. Когда возникает проблема, по которой требуется мнение больше двух человек, создается новый чат. Есть чаты, где общаются сотрудники отделов. Я просматриваю примерно 20 чатов в день.

Ваша компания использует эджайл. Как вы пришли к этой системе?

Мы много экспериментируем и интуитивно внедряем какие-то подходы, а потом узнаем, что у них есть конкретные названия и они работают в других компаниях. С эджайлом получилось именно так. Изначально у нас, как и везде, был обычный отдел программистов с одним руководителем, который получал задачи от бизнеса и распределял их между сотрудниками. Количество людей увеличивалось вместе с ростом числа задач. В какой-то момент у нас оказалось ­человек 100 программистов со сложной системой общения с другими подразделениями.

После долгих мучений по выстраиванию взаимодействий мы решили распределить программистов по разным отделам. Может быть, система далека от совершенства — бывает, что команды параллельно работают над одной и той же задачей, не зная об этом. Но благодаря такому разделению все проекты начали двигаться быстрее. Сейчас у нас примерно 270 программистов.

Такого количества программистов вам достаточно?

Мы сейчас активно ищем новых специалистов и даже начали сами их обучать. На данном этапе нам потребуется еще примерно 200 человек. Если раньше мы говорили, что Wildberries — это компания с лучшими в ЕАЭС логистикой и сервисом, то где-то в начале 2017 года оказалось, что у нас довольно сильная ИТ-составляющая. ИТ помогает улучшать процессы во всех отделах. Например, в колл-центре у нас работало более 650 человек. За счет разработок мы смогли уменьшить штат операторов вдвое, несмотря на рост компании.

Вы сказали, что разные команды иногда решают одну и ту же задачу. Но ведь это приводит к распылению ресурсов. Есть ли в компании механизм расстановки приоритетов?

Раньше у нас постоянно возникали ссоры по этому поводу. Люди приходили к нам и говорили: «Выставите нам приоритеты, иначе мы не можем работать. Один говорит одно, другой — другое. Кто у нас самый главный?» Тогда мы разделили задачи на всех, и теперь приоритетов нет. Например, у вас своя команда, и если вы считаете, что вам нужен программист, а свободного нет, подайте заявку в отдел кадров. Но если через месяц-два выяснится, что сотрудник просто так получает зарплату, его навыкам и компетенциям найдут более эффективное применение.

А что будет с руководителем команды, который не справился с задачей?

У нас есть рейтинг доверия к сотрудникам — мы знаем, что конкретный человек может сделать работу и к его мнению стоит прислушиваться. Люди стараются выполнить поставленную задачу, так как понимают — потом им дадут следующую. Если ты не справился, задачу поручат кому-то другому. Фактически такой сотрудник лишается самого ценного — доверия.

Вы выстраиваете этот внутренний рейтинг с помощью KPI?

KPI в Wildberries есть у всех, но для нас это, скорее, пройденный этап. Владислав в течение нескольких лет ежемесячно оценивал, кто из 5—7 тыс. сотрудников сколько получает, почему, можно ли что-то оптимизировать. Сейчас мы понимаем, что если где-то еще чуть-чуть завинтить гайки, это приведет к ухудшению сервиса.

Что значит завинтить гайки?

Например, наш курьер или пункт самовывоза получает определенный процент от выручки. В пересчете на один заказ выходит некая сумма. А что, если уменьшить или увеличить ее на 10 рублей? Мы по-разному игрались, разные движки придумывали. К примеру, если у тебя больше лайков от покупателей, то тебе больше заплатят. В итоге пришли к тому, что при срезании 10 руб­лей с зарплаты у сотрудника снижается мотивация и как следствие — сразу падает качество работы. А при увеличении тоже ничего не меняется. Поэтому теперь так сильно и так часто мы мотивацию не ­меняем.

У вас большая текучка персонала?

В целом по компании она невелика. Самая большая — среди складских работников, это отчасти связано с тем, что мы привлекали аутсорсинговые компании во время пиков продаж. На мой взгляд, основная причина текучки среди линейного персонала в том, что люди не чувствуют свою личную причастность к общему делу, поэтому мы хотим эту ситуацию исправить. На 2019 год мы поставили перед собой задачу — сделать так, чтобы люди гордились, что являются сотрудниками нашей компании, ну или, по крайней мере, приблизиться к этой цели.

На высокие позиции вы берете людей со стороны или выращиваете внутри компании?

В основном люди вырастают в компании. Когда возникает какая-то проблема, человеку поручают в ней разобраться, и он постепенно учится, растет. Люди переходят в другие отделы, проекты, набираются опыта. Я знаю, что наша компания не всем может подойти. Зато люди у нас достаточно быстро вырастают с уровня линейного сотрудника до руководителя. Иначе говоря, любой солдат может стать генералом. Чтобы расти, сотруднику нужно обладать достаточной степенью самостоятельности и умением принимать правильные решения в нестандартных ситуациях.

Какие вы видите ограничения в семейном бизнесе?

Никаких. Думаю, лучше, когда бизнес семейный. Мы с мужем дополняем друг друга. Тестирование по типологии Ицхака Адизеса показало, что мы оба неплохие предприниматели и трудоголики. Но есть и отличия. У меня больше развиты эмпатия, способность понимать покупателей, сотрудников. Например, я чувствую, что людям может понравиться тот или иной продукт. Некоторые также говорят, что я душа компании. Я привязываюсь к людям, и мне сложно, когда они уходят или, не дай бог, предают. У Владислава выражены навыки систематизации, он любит, чтобы все лежало по полочкам, и хорошо выстраивает структуры. Меня недавно спросили, думала ли я, когда мы начинали бизнес, что наша компания станет большой, и я ответила, что нет, я так далеко не заглядывала. А у Владислава изначально в голове была стратегия, он всегда думает о масштабировании бизнеса.

Как вы планируете масштабировать бизнес дальше?

Мы хотим сохранять рост на уровне 70—80% в год. В том числе благодаря новым категориям, о которых я говорила, — электроника, книги и еда, а также за счет выхода на новые рынки.

А каким, по-вашему, будет ритейл в будущем?

Офлайн-магазины точно не исчезнут, просто трансформируются. Люди все больше ходят в торговые центры не за покупками, а за развлечениями. Компании будут развивать омниканальность, симбиоз онлайна и офлайна усилится. Покупатели хотят тратить как можно меньше времени на поиск товаров и покупку, поэтому появится больше сервисов по навигации и досугу. Мне как покупателю было бы удобно, если бы периодически приходили напоминалки: «Через неделю будет 10 градусов мороза, а сапоги вы покупали два года назад. Наверное, пора их заменить. Вы приобретали вещи такого-то стиля, и, возможно, вам подойдут эти четыре пары. Оформить доставку?» Не исключено, что через какое-то время так и будет.

Источник: www.hbr-russia.ru

WeWork — самый хайповый стартап в мире. Как за 8 лет коворкинговый стартап WeWork стал $20-миллиардным гигантом

Аналитики называют коворкинговую сеть WeWork самым хайповым стартапом в мире и высказывают опасения, что феноменальное расширение масштабов ее бизнеса может оказаться ей не по силам. Компанию критикуют за высокие цены и колоссальные убытки — в 2017 году расходы WeWork на $933 млн превысили ее $886-миллионный доход.

Однако коворкинговый стартап не считаясь с потерями продолжает занимать новые офисные территории по всему миру и излучает при этом благополучие и процветание. WeWork уверяет, что ее коворкинговые пространства сразу после открытия заполняются клиентами. Руководители компании хотят оседлать тренд под названием «Будущее работы» и ожидают, что благодаря этому доходы WeWork будут расти экспоненциально.

В ближайшие годы этот тренд ускорится благодаря новым видам видеоконференцсвязи, высокоскоростному 5G-интернету и средствам виртуальной и дополненной реальности. После этого «белые воротнички» смогут эффективно работать из любого города, работодатели станут массово закрывать региональные офисы, а коворкинговый гигант WeWork получит приток клиентов и прирост доходов.

Модель бизнеса WeWork проста и не нова: компания берет в длительную аренду или приобретает большое офисное пространство (здание целиком или несколько этажей), делает в нем косметический ремонт в своем фирменном стиле, а затем пересдает его по частям и на короткие сроки множеству клиентов.

Коворкинг WeWork в Берлине

Аренда собственного рабочего стола в помещении WeWork стоит от $350 в месяц, одноместного мини-офиса — от $450 в месяц. Самое простое членство, дающее право заходить в холл WeWork, занимать свободный стул и работать на принесенном с собой ноутбуке, стоит от $220 в месяц.

В центре Лондона цены втрое выше минимальных — $650/месяц за вход, $850/месяц за собственный стол и $1300/месяц за отдельную комнатку.

Коворкинг WeWork в Лондоне

Философия компании и ее предложение «пространства как услуги» привлекает как индивидуальных фрилансеров, которым нужен простой стол на несколько часов в день, так и крупные технологические корпорации, желающие снять с себя заботы по аренде офисов, настройке компьютеров, охране и уборке помещений. Стартап администрирует кампусы для компаний IBM в Нью-Йорке, Airbnb в Берлине, Amazon в Бостоне.

WeWork начала свой путь в 2010 году с открытия всего двух офисных площадей в Нью-Йорке и удвоила их число в 2011. К 2014 году число локаций под ее управлением увеличилось до 23 в восьми городах. В последние три года компания растёт как на дрожжах. В 2015 её присутствие расширилось на 55 локаций, в 2016 – на 111. А сегодня WeWork администрирует офисную недвижимость площадью около 1,5 млн квадратных метров в 384 зданиях на территориях 69-ти городов в США, Британии, Израиле, Китае и еще двадцати странах.

В августе 2017 года компания привлекла $4,4 млрд венчурных инвестиций от японской корпорации SoftBank, оценившей бизнес в $20 млрд. Такая оценка поставила WeWork в один ряд с софтверным гигантом Palantir и проектом Илона Маска SpaceX, создающим космические ракеты. С этими компаниями она соревнуется за звание третьего самого дорогостоящего технологического стартапа США после Airbnb и Uber.

Физическая социальная сеть

Секрет бурного разрастания сети WeWork, по утверждению двух ее основателей – 44-летнего американца Мигеля МакКелви и 39-летнего израильтянина Адама Ньюмана, – состоит в идее. Они изначально задумали создавать коворкинговые площадки в различных уголках мира как единую физическую социальную сеть.

Основатели WeWork: Мигель МакКелви и Адам Ньюман

По факту WeWork можно считать администратором жилых комплексов. Но не типичным: все апартаменты этих комплексов полностью меблированы и обеспечены всем необходимым для офисной работы, а для всех жителей созданы стимулы, побуждающие их чаще выходить из своих комнат в общество и заводить приятельские отношения со своими соседями.

«Когда мы начинали WeWork в 2010, мы хотели построить нечто большее, чем просто красивые офисы для совместной работы. Мы хотели создать сообщество. Место, к которому вы присоединяетесь как индивидуальность, как «я», но где вы становитесь частью большого «мы». Место, где мы становимся успешнее, подпитывая друг друга. Община — наш катализатор», — гласит миссия компании.

Оба основателя WeWork с детства прочувствовали дух коллективизма и не понаслышке знают, что такое община. Адам Нейман вырос в кибуце — израильском фермерском поселении с общим имуществом и равенством в труде и потреблении. А МакКелви воспитала комунна в штате Орегон, состоявшая из пяти матерей-одиночек и шести детей.

Они изначально позиционировали офисы WeWork как антидот, находящийся в реальной жизни и помогающий людям исправить психологические расстройства, вызванные чрезмерной социализацией в онлайне. WeWork взялся решать теоретическую проблему, которую социолог Марк Дункельман, автор книги «Исчезающий сосед», назвал «кризисом городской анонимности». Дункельман считает, что городские жители теряют чувство общности из-за того, что, по сути, делят крышу над головой с абсолютными незнакомцами и никогда на протяжении месяцев и лет не узнают о них ничего больше имен и некоторой базовой информации, которая к тому же может быть неправдивой.

Коворкинги WeLive, по словам Мигеля МакКелви, стремятся заполнить возникшие у современных горожан пустоты. Вместо церквей, где в прошлом молодые люди собирались раз или два в неделю и налаживали социальные связи, WeLive предлагает студии йоги. Вместо икон — идеальные для Instagram-селфи настенные муралы и художественные инсталляции. Вместо пивных пабов — эспрессо-кофейни, модные ланчрумы и «счастливые часы» со скидками на алкогольные напитки в барах.

Агрессивная экспансия

После привлечения в 2017 году $4,4 млрд инвестиций WeWork принялась с новой силой разрастаться как в горизонтальном направлении, арендуя офисные площадки в новых городах, так и в вертикальном. Она принялась агрессивно поглощать недвижимость, коворкинговые стартапы и разнообразные непрофильные компании, удивляя своими покупками аналитиков рынка.

Первым делом она купила дорогой 104-летний дом на Манхеттене, чтобы разместить в нем свою международную штаб-квартиру. За 10-этажное здание архитектуры Итальянского Ренессанса WeWork согласилась выплатить предыдущему владельцу $850 млн.

Здание WeWork в Нью-Йорке

В апреле 2018 года WeWork примерно за $400 млн купила китайский коворкинговый стартап Naked Hub, имевший 13 офисных центров в Шанхае, Пекине и Гонконге, 200 сотрудников и 10 000 клиентов. Заход WeWork на территорию Китая — смелое решение, ведь между местными коворкингами и так есть высокая конкуренция. К тому же азиатские потребители не так падки на западную эстетику и охотно помогают своим компаниям вытеснять иностранные. Предыдущие попытки американских гигантов Google, Facebook, eBay, Groupon, Uber зайти на китайский рынок завершались провалами.

Коворкинг WeWork в Гонконге

Список остальных покупок WeWork таков:

  • Conductor (март 2018) — интернет-маркетинговый сервис, помогающий бизнесам искать целевую аудиторию для показа рекламных объявлений по пользовательским данным в открытых источниках.
  • Meetup (ноябрь 2017) — вебсайт с миссией «использовать интернет для вывода людей из интернета» и помогать людям со схожими интересами — например, вегетарианцам-скалолазам или владельцам енотов — встречаться в реальной жизни для совместной деятельности.
  • Flatiron School (октябрь 2017) — частная академия программирования в Манхеттене, специализировавшаяся на 15-недельных курсах софтверной инженерии.
  • Unomy (август 2017) — израильский стартап, занимавшийся разработкой технологии сбора данных с веб-ресурсов о компаниях и сотрудниках.
  • Spacemob (август 2017) — небольшая коворкинговая компания из Сингапура.
  • Fieldlens (июнь 2017) — мобильные приложения, помогающие строителям и ремонтникам организовывать быструю командную работу

Кажущиеся странными поглощения школ программирования, маркетинговых компаний и сервисов по планированию мероприятий, по мнению экспертов, были сделаны с целью улучшения имиджа WeWork в глазах инвесторов. Компания всеми силами стремится показать, что она является чем-то гораздо большим, чем просто оператором офисной недвижимости.

«WeWork раздувает свой масштаб. Она рисует вам картину мира, в котором коворкинг настолько привлекателен, что работники хотят проводить в офисах все больше времени. В конечном итоге в её представлении городские жители переселятся в «Мы-квартиры» (We-flat), будут работать в «Мы-офисах» (We-office), тренироваться в «Мы-спортзалах» (We-gym), обучаться в «Мы-школах» (We-school) и создавать социальные связи на «Мы-вечеринках» (We-event). И за всеми этими процессами будет следить «Мы-операционная система»… », — описывает план WeWork деловая газета Financial Times.

Медиа (вероятно, с подачи компании) утверждают, что SoftBank собирается совершить еще одно вливание денег в WeWork, после чего ее стоимость взлетит до $35 млрд или даже до $40 млрд. Однако, по убеждению Financial Times, справедливая оценка глубоко убыточного коворкингового стартапа в десять раз ниже и близка к $3 млрд. Столько стоят акции котирующегося на бирже обычного офисного оператора IWG (бывшего Regus) с сопоставимыми масштабами бизнеса.

И хотя сегодня офисы WeWork пользуются большой привлекательностью у миллениалов, мода на коворкинговую эстетику может смениться. Низкий барьер входа на этот рынок притягивает конкурентов, способных переманить клиентов WeWork в свои офисы. Поэтому WeWork вынуждена доказывать, что является не просто оригинальным офисным оператором, а чем-то гораздо большим, чтобы оправдать $20-миллиардную оценку стоимости, полученную с легкой руки SoftBank.

Источник https://vctr.media/we-work-coworking-2050/