Почему торговые центры Прибалтики успешнее белорусских?

Laurynas Mituzas EMEA sales | Shopping center developer linkedin.com

Литовский аналитик рынка коммерческой недвижимости рассказывает о том, как развивается коммерческая недвижимость в странах Балтии и что могут ожидать белорусские инвесторы, решив реализовать свои проекты там.
Лауринас Митузас – партнер компании SAPUS, консультант торговых центров, разрабатывает концепции ТЦ (таких, как Mega, Ozas), в т.ч. в ЕС. (в том числе и для Vitebsk Plaza — примечание tenant.by)
– Расскажите, как развивается коммерческая недвижимость в Литве?
– Торговые центры в Литве начали строиться двадцать лет назад. Первыми были местный девелопер Akropolis и немецкий инвестор торгового центра Mega в Каунасе. В то время не было нужного финансирования и международных арендаторов. Одни девелоперы были вынуждены сами управлять развлекательными объектами (мульти­- плекс, боулинги и т.п.) в торговых центрах, уговаривать местных ретейлеров открывать монобрендовые магазины, другие упрямо искали международных операторов за рубежом. Начало было тяжелым, но после открытия первых региональных центров на рынок стали приходить международные сети.
Началось стремительное развитие торговых центров. Девелоперы еле успевали строить, чтобы удовлетворить спрос. И скоро рынок достиг европейского уровня.
После кризиса 2008–2009 гг. на рынке остались только специализированные девелоперы торговых центров. Но сегодня, несмотря на высокий уровень насыщения, в Риге строится Akropolis торговой площадью около 70 тыс. кв. м, недавно в Таллине открылся многоэтажный центр T1 площадью 55 тыс. кв. м. Планируется аутлет-центр в Вильнюсе.
В условиях сильной конкуренции торговые центры в регионе следуют мировым тенденциям. Появляются модные концепции торговли, – такие как Foodhall, планируются объекты, где сочетаются концепции торговли и общего пользования – такие, как co-living и co-working. Центры приспосабливаются к меняющимся потребностям и технологиям. Возникли новые формы торговли – showrooming, retail-as-a-service, pop-up и другие, меняющие роль и облик торговых центров. Сейчас остро стоит вопрос о способности торговых центров и профессиональных игроков опережать рынок и стараться не упасть во время замедления его роста.
Из-за дефляции в сегменте одежды и моды по итогам 2018 г. лидер рынка торговых центров Akropolis, владеющий тремя центрами, объявил рост всего 1%, а самый большой холдинг, торгующий брендовой одеждой и обувью, – Apranga group (180 магазинов и 200 брендов) – 1,7%.
– Легко ли предпринимателю арендовать площади в литовских ТЦ?
– Торговые центры ждут мировых новинок и модных брендов. Тем, кто не может этого предложить, в условиях жесткой конкуренции будет трудно найти место для аренды в крупнейших центрах.
Я часто получаю звонки с просьбой помочь найти место в том или ином центре. Но добиться расположения управляющей компании ТЦ очень непросто.
– В чем причина сложного входа на рынок?
– Прибалтийский рынок является очень концентрированным, как в сегменте FMCG, так и в других. Такие сильные игроки, как Apranga group (представитель Inditex), которые развиваются десятилетиями, очень хорошо знают своего покупателя, и конкуренция с ними тяжела. Требуются большие инвестиции, а сам рынок Прибалтики не такой большой.
– Насколько равномерно развивается рынок в странах Балтии?
– В Вильнюсе сконцентрирована почти половина литовской розничной торговли, в Риге и Таллине – еще большая доля латвийской и эстонской, соответственно. Модные и промышленные товары продаются в основном в больших городах с хорошим платежеспособным спросом и наличием региональных торговых центров. Сети супермаркетов активно развиваются, покрывая регионы и малые города.
– В чем вы видите потенциал в Беларуси? Какие советы можете дать нашим девелоперам?
– Потенциал – это количество жителей, в первую очередь, – модная и технически образованная молодежь и ее потребности.
В Беларуси рынок торговых центров развивается, копируя литовские аналоги (архитектура, парковки, фасады, плитки в аллеях).
Но у вас мало внимания уделяется тому, что действительно превращает здание в торговый центр. Ведь это место для людей, а не магазинов. Торговый центр – это коммуникационный бизнес. Без понимания процессов развития центров совершаются ошибки. Так, торговые объекты строятся с неправильно расположенными площадками для якорных арендаторов, ресторанов, не соблюдаются правила управления потоками покупателей, помещения сдаются без отбора ассортимента: дискаунтеры находятся напротив модных бутиков, островки стоят рядом с дорого оборудованными магазинами и т.д.
После того, как центр построен, концептуальные решения невозможно исправить. В Прибалтике центр сначала сдается в аренду и лишь потом строится, в Беларуси наоборот. Неудачно открытые центры заполняются магазинами без разбора, и это приводит к тому, что потом приходится долго и дорого восстанавливать потерянную прив­ле­кательность. Мало местных девелоперов понимает, как использовать потенциал местоположения и позиционирование, чтобы стать сильнейшим в своем сегменте.
– Есть ли успешные примеры развития белорусского бизнеса в Литве? И что вы порекомендуете предпринимателям, готовым выйти на рынок вашей страны?
– Примеров в сегменте недвижимости и розничной торговли еще мало. Но в Беларуси уже есть очень сильные местные игроки, такие как «Евроопт», которые активно стремятся на международные рынки. И мы рады видеть такие хорошие примеры. Но в Литве гораздо жестче условия конкуренции.
– Как, по вашему мнению, будет развиваться коммерческая недвижимость в Беларуси в ближайшие год-два?
– В стране хотят развиваться международные сети, но у вас почти нет современных европейских центров, к которым они привыкли. Это уже мотивирует инвесторов планировать новые, с лучшими решениями. Смысл, который будут нести такие торговые центры, – при сравнительно низкой покупательной способности концентрировать потоки покупателей и платежеспособный спрос. А при растущей конкуренции убеждать потребителей не ценами, а атмосферой и предложением.
Мы видим, что соперничество будет сильно расти в районных центрах Беларуси. В Минске конкуренция уже высокая, успешными останутся только те ТЦ, которые приспособлены к международным нормам торговли, имеют уникальные ассортиментные матрицы и знают, как ими управлять.

Источник: автор публицкации Алена ЛАНДЫРЬ Экономическая газета

Фотоотчет с мероприятия Аренда_BY 26.02.2019

На прошлой неделе, 26 февраля, у нас прошла встреча в новом формате с приглашенными экспертами.

Первым спикером был Максим Юдин, специалист по стратегическому менеджменту и развитию бизнеса Pedersen & Partners с темой «Узнать за 40 минут — потратить на это всю жизнь! С какой стороны подойти к стратегии своего бизнеса?»

Следом за ним Денис Богданов, управляющий партнер, юрист практики недвижимости и строительства компании REVERA выступил с темой «Какие нюансы необходимо учитывать арендатору при расторжении договора. Как защищаться, если арендодатель захотел «выжить» арендатора».

Ниже небольшой фотоотчет о том, как это было. Спасибо всем, кто смог найти время и посетить данное мероприятие, мы это делаем для вас.

Stay tuned!

Ждем вас на будущих наших встречах!

Как открывать только прибыльные магазины в Минске?

Российский проект Geomatrix наконец обратил внимание на Беларусь и провел масштабную работу по Минску. Хотим познакомить вас с проектом Geomatrix, онлайн-аналитическое SaaS решение позволяющее ритейлерам открывать только прибыльные точки, повышать и защищать трафик в уже открытых магазинах. В ходе проделанной работы по Минску выяснилось какие районы являются самыми застраиваемыми, густонаселенными и обладающими максимальным потенциалом роста населения.

1. Анализ статистических данных
Для анализа статистических данных используются официальные данные от службы государственной статистики по демографическим, экономическим и социальным показателям.
Минск разделен на 9 районов. Наиболее перспективной областью с высокой численностью населения является Фрунзенский район, где возможно найти 451 809 потенциальных клиентов. Наименее перспективный район – Партизанский, в этом районе количество потенциальных клиентов составляет 97 697 человек.

Рис.1. Административное деление г. Минска geomatrix-retail.com
Рис.2. Распределение потенциальных клиентов по районам geomatrix-retail.com/

2. Анализ микрозон
Для анализа потенциально прибыльных местоположений в некоторых городах с мелким административным делением (например, в Лондоне или Париже), достаточно использовать только национальные статистические данные, тогда как в других городах предпочтительнее использовать более подробный анализ. Для сравнения: в Минске 9 районов, со средним населением  215 364 человек и максимальным количеством 451 809 постоянных жителей. Такой набор сведений мало что может дать. Если же проанализировать 2 673 микрозоны, со средним населением 884 человек, можно выделить густонаселенные микрозоны с максимальным показателем в  5 045 человек. Данный анализ позволяет розничной торговле выбрать лучшую прибыльную зону для магазинов в выбранном городе.

Рис.3. Микрозоны Минска. Распределение по постоянному населению geomatrix-retail.com
Рис. 4. Распределение зон по плотности гео-сигналов с мобильных устройств. geomatrix-retail.com
Рис. 5 Распределение зон по плотности точек интереса. geomatrix-retail.com

В настоящее время наиболее интересным показателем является плотность геосигналов мобильных устройств. По каждой микрозоне проведен анализ геосигналов, основанный на данных об их количестве в течение определенного промежутка времени.
Кроме использования только официальных статистических данных Geomatrix предлагает ещё два подхода к анализу местоположения нового потенциально прибыльного магазина в городе Минске.

3. Анализ зоны доступности и анализ размера рынка
Приведем пример, сравнив две локации. За основу взяты интегрированные демографические данные, средние показатели домохозяйств, средние зарплаты. Зона доступности ограничена до 20 минут пешком. В результате мы получили две подходящие области, которые можно сравнить по численности постоянного населения, количеству геосигналов, наличию возможных конкурентов и ожидаемому годовому обороту.

Рис.6. Отчет для Гиппо. Адрес: улица Белецкого, Минск, Беларусь. geomatrix-retail.com
Рис.6. Отчет для Гиппо. Адрес: улица Белецкого, Минск, Беларусь. geomatrix-retail.com

Проанализировав выбранный город по микрозонам, мы бы рекомендовали  выбрать между этими двумя местоположениями:
• улица Белецкого 22, Минск, Беларусь
• улица Казинца 11, Минск, Беларусь

Несмотря на большее количество конкурентов, первая зона выигрывает по количеству геосигналов и числу потенциальных клиентов.
Не стоит концентрироваться только на одном местоположении. Это является ошибкой. Конечной целью всех, даже самых сложных методов, является определение из нескольких различных предложений наилучшего объекта, который имеет максимальный потенциал.

Рис.7. Отчет для Гиппо. Адрес: улица Казинца, 11, Минск, Беларусь.

Исследования в зоне доступности показывают важные результаты и позволяют отображать, ранжировать и выбирать лучшие варианты между несколькими локациями. Тем не менее, когда возникает необходимость определить потенциальный трафик и оборот розничной сети, следует использовать более надежную аналитику, такую как анализ зоны охвата.
Вспомогательным показателем для оценки потенциала зоны может стать индекс по городу. Что он показывает? По сути это показатель генерирования человеческого трафика в точках интереса. Данный индекс может помочь выбрать одну из двух или нескольких зон, схожих по своим характеристикам.

4. Анализ зоны охвата и анализ эффективности коммерческой концепции
Зона графически отображает территорию, в пределах которой можно добраться до предполагаемого местоположения в течение фиксированного времени с учетом пробок и дорожного графика. Сразу видно, можете ли вы добраться до места пешком или доехать на машине в час пик. Система будет оценивать количество людей, постоянно проживающих в этой зоне.
Все продовольственные магазины делятся на три статуса: существующие, строящиеся и спроектированные. Это позволяет нам видеть не только текущую ситуацию при оценке новых объектов, но и предсказать будущее. Более того, система может быть настроена на ваш формат и видение рынка.

Рис. 8. Отчет для Гиппо. Магазин по адресу: улица Матусевича 64, Минск, Беларусь. geomatrix-retail.com

Та территория, которая не отображена микрозонами в зоне доступности, полностью выпадает из нашего расчета. Потенциальные клиенты из этих мест предпочтут конкурентов, которые расположены ближе к ним.
Система позволяет объединить на одной карте данные о плотности постоянного населения с информацией о местонахождении магазинов и их размере. Даже без создания дополнительных отчетов это значительно упрощает оценку местоположения объектов.
Наконец, оценка потенциала проекта с помощью гравитационной модели позволяет получить точную информацию об эффективности местоположения по отношению к конкурентам и прогноз потенциального оборота и посещаемости супермаркетов, гипермаркетов, торговых центров.

5. Преимущества решения
Не теряйте время, оценивайте местоположение торговых точек конкурентов и распределение плотности населения в городе, регионе или по всей стране с помощью Geomatrix:
– Глобальное и универсальное решение (68 стран, все типы торговых точек);
– Рентабельность (экономьте от 10 тысяч € до 500 тысяч € ежегодно);
– Аутсорсинг данных (лучшие официальные данные в единой платформе);
– Передовые технологии;
– Отсутствие потребности в ГИС – специалисте (освоение программы за 20 минут);
– Оптимизация рабочих процессов (30 секунд на один отчет с готовым к печати PDF файлом);
– Предиктивный анализ (создание различных сценариев);
– Контроль инвестиций;

Источник: geomatrix-retail.com

Как российские ретейлеры завоевывают Казахстан. Развитие на территориях ЕАЭС.

Российские торговцы все больше интересуются странами Евразийского экономического союза, в частности, Казахстаном. Первыми экспансию начали одежные сети: стагнирующий российский fashion рынок заставил ретейлеров искать новые возможности. Однако теперь туда устремились все: DIY, общепит и продуктовая розница.

Наиболее популярной страной Евразийского экономического союза (ЕАЭС) для российских ретейлеров, безусловно, является Казахстан — самая крупная по численности населения из этих стран. На данный момент в ЕАЭС, кроме России, входят Армения, Белоруссия, Казахстан, Киргизия.


Справка
В Казахстане проживает 18 млн человек, в Армении — 3 млн человек, в Белоруссии — 9,5 млн человек, в Киргизии — 6,2 млн человек (данные на 2017 год).


Российские ретейлеры заинтересовались рынком Казахстана давно — еще до кризиса 2008 года, как, например, одежная сеть Oodji. Некоторые российские бренды выходили на рынок Казахстана через франшизу, а затем самостоятельно. Однако 10 лет назад больших планов по развитию в Казахстане у российского бизнеса не было: в тучные годы и дома выручка показывала двузначный рост (в отличие от Европы, где рост 3-4% считался отличным).

Но кризисы 2008 и 2014 годов внесли свои коррективы в жизнь российского бизнеса. Доходы россиян падают пятый год подряд, а число людей, покупающих товары по акциям и скидкам, растет. Fashion-ретейлеры отмечают, что 2018 год был для отрасли непростым, но 2019 год будет еще тяжелее.

При этом за последний год выросло и число потребителей, покупающих товары в кредит и рассрочку. Например, оборот онлайн-площадки «Товары в рассрочку» на маркетплейсе банка «Хоум Кредит» в 2018 году достиг 1,5 млрд рублей. Среднемесячный темп прироста выдач в 2018 году составлял 15%.

Конечно, выход в страны ЕАЭС — это не панацея. В том же Казахстане тоже растет закредитованность населения. Однако для российских ретейлеров, планирующих географическое развитие, это возможность расширить канал сбыта на пока еще не очень конкурентном рынке.

Первый пошел
Одной из первых в Казахстан вышла сеть «Детский мир», открыв первый гипермаркет в декабре 2011 года. Сегодня у детского ретейлера там уже 29 магазинов. Позже на казахстанский рынок активно пошли лидеры одежной розницы и e-commerce: в 2012 году — Lamoda, а в 2014-м — Wildberries. В 2018 году открыла первые два магазина Gloria Jeans — в Астане и Алматы.

По словам генерального директора ИА INFOline Ивана Федякова, российские одежные ретейлеры последние пару лет стали очень активно выходить на рынок Казахстана, Белоруссии, Армении и Киргизии. Причем российские компании даже регистрируют в этих странах доменные имена, как, например, Wildberries.kz. «Мы недавно изучали розничные рынки стран ЕАЭС и обнаружили, что там присутствуют не только ретейлеры, но и, скажем так, логистические компании, создающие сайты — клоны известных российских сетей. То есть компания находится в Москве, покупает продукцию в России и с определенной маржей перепродает ее, например, в Казахстан. А это значит, что есть спрос», — отмечает эксперт.

«С октября 2018 года Wildberries запустила в Казахстане продажу электроники. В настоящее время в казахстанском интернет-магазине представлено более 15 тыс. брендов. Для сравнения: для жителей России — свыше 16 тыс. брендов. Кроме Казахстана, Wildberries работает в Белоруссии, Армении и Киргизии. В каждой из этих стран интернет-ретейлер имеет собственный интернет-магазин на национальном доменном имени. Это позволяет компании дифференцировать ассортимент и строить эффективную коммуникацию с покупателями с учетом страновых особенностей», — рассказали MarketMedia в пресс-службе ретейлера.

Количество зарегистрированных пользователей на данный момент у Wildberries.kz составляет 165 тыс. клиентов, их число постоянно растет, отмечают в компании. При этом предпочтения покупателей по странам рознятся не сильно. В топ-5 самых продаваемых товаров в Казахстане входят платья, кроссовки, костюмы, ботинки и брюки. Самым популярным товаром по итогам 2018 года стала тушь для ресниц со сценическим эффектом VivienneSabo. «К слову, данный продукт стал лидером по продажам в бьюти-сегменте во всех пяти странах присутствия Wildberries», — отметили в пресс-службе компании.


Справка
Средний чек заказа Wildberries в Казахстане по итогам 2018 года составил 3344 рубля. Для сравнения: в России он составляет 4772 рубля, в Армении — 4134 рубля, в Белоруссии — 3719 рублей, в Киргизии — 2992 рубля.


На территории Казахстана у Wildberries сейчас открыт 71 пункт выдачи заказов. До конца 2019 года компания планирует увеличить их до 100. Интернет-ретейлер планирует дальнейшую экспансию бизнеса на территории стран СНГ. Однако конкретные планы пока не озвучивает.

В пресс-службе Lamoda отметили, что в Казахстане, конечно, есть свои особенности работы. Например, в этой стране большая удаленность городов друг от друга — это сильно влияет на логистику. При этом в крупные города (Алматы и Астана) интернет-ретейлер сразу вышел с собственной службой доставки, так как понимал, что ни одна курьерская компания в стране не может предложить такой же высокий уровень доставки, как у Lamoda.

«На протяжении года мы получали негативные отзывы от клиентов по поводу курьеров, которых мы привлекали на аутсорсинг для доставки в регионы. После чего мы поняли, что нужно как можно скорее начать экспансию собственной службы доставки LM Express по всему Казахстану. В результате этого на сегодняшний день Lamoda покрывает 15 крупнейших городов Казахстана и охватывает 90% всех заказов. Кроме того, в пяти крупных городах у бренда есть собственные пункты выдачи.

Российские игроки принесли на рынок Казахстана не только новые концепции, но и более высокий сервис обслуживания. Например, Lamoda изменила стандарты курьерских служб, такие как примерка перед покупкой и оплата наличными и банковской картой при получении заказа. «Раньше ни одна компания в стране это не практиковала, сейчас же некоторые из них работают по такой же схеме. Еще одним изменением стандартов стали сроки доставки. Если до этого для получения заказа в регионах нужно было ждать 2 месяца, то сейчас клиенты привыкают к тому, что заказ приходит в среднем от 3 до 7 дней», — говорят в пресс-службе ретейлера, отмечая, что конверсия людей, оформляющих заказы онлайн, растет с каждым годом.

Кроме того, Lamoda столкнулась с еще одной сложностью, связанной с недоверием потребителей оплачивать заказы картой. Большинство из них обналичивали деньги сразу после получения заработной платы. Соответственно, в первые 2 года работы ретейлер принимал только наличные при получении заказа, чтобы у клиента не было страха и переживаний за свои деньги. Но ситуация меняется, и на сегодняшний день процент оплаты картами вырос до 20%, а в крупных городах он составляет 30%.

Заметим, что интернет-ретейлера интересуют и другие страны. На Украине Lamoda.ua заработала в декабре 2013 года, а в Белоруссии Lamoda.by — в декабре 2014 года. Сейчас в Белоруссии у Lamoda работает 15 пунктов выдачи, где доставку также осуществляет LM Express.

Российский молодежный бренд «ТВОЕ» уже присутствует в Казахстане несколько лет, а в сентябре 2017 года вышел на рынок Киргизии. Обувной бренд Kari более 5 лет работает на рынке Казахстана и имеет сегодня более 30 магазинов в ТРК.

Второй пошел
В Казахстан устремилась не только одежная розница. В августе 2018 года российское подразделение французской DIY-сети Leroy Merlin ООО «Леруа Мерлен Восток» открыло здесь свой первый гипермаркет. Кстати, спустя месяц в Казахстане по франшизе открылся ее конкурент — немецкая сеть OBI. Leroy Merlin планирует построить в Казахстане 20 гипермаркетов в течение 15 лет, а в 2020 году выйти на рынок Белоруссии.

Новосибирская сеть ресторанов быстрого обслуживания «Вилка-Ложка» планирует открыть в Казахстане в этом году свое первое заведение по франшизе.

Красноярская сеть дискаунтеров «Светофор» с конца 2016 года активно открывает продуктовые магазины в регионах Казахстана, а в апреле 2018 года вышла в Белоруссию.

Ретейлеров розничный рынок Казахстана привлекает слабой конкуренцией и более высокой маржинальностью. Представитель казахстанского подразделения красноярской сети «Светофор» Андрей Подданец, выступая на отраслевой конференции по ретейлу, отметил, что в настоящее время проблемы и процессы на казахстанском розничном рынке происходят те же, что в России лет десять назад, а местный ретейл находится в тепличных условиях по сравнению с российским, цитировали его местные СМИ. Также ретейлер отметил, что конкуренции в Казахстане нет, в то время как в России сети открывают свои магазины дверь в дверь и пытаются найти нестандартные решения для привлечения покупателей. «В Казахстане мы можем пока побаловаться игрой с форматами, пока сюда не вышли крупнейшие российские сети», — заявил он.

Брокеры торговой недвижимости отмечают, что в Казахстан выходят не только российские сети, но и международные. И в последние годы приход новых брендов стал более активным, чем в предыдущие годы. Так, в 2016 году рост числа новых брендов на розничном рынке Казахстана составил 9%, в 2017-м — 14%, а в 2018 году — уже 20%. В 2017 году на рынок Казахстана пришел бренд H&M, открыв магазины в Алматы и Астане. В Алматы открыл свой магазин и китайский спортивный бренд Li Ning. В прошлом году в Казахстане запустила свои магазины польская группа LPP (бренды Reserved, Cropp, House, Mohito, Sinsay).


Анна Лебсак–Клейманс генеральный директор Fashion Consulting Group.

На территориях ЕАЭС обеспечивается беспошлинное движение товаров, услуг, капитала и рабочей силы, а также скоординированная, согласованная или единая политика в отраслях экономики. Поэтому страны ЕАЭС являются наиболее комфортными территориями для российских брендов, стремящихся расширять свои географические рынки. Так, например, открытие филиалов российских сетей в Казахстане стало более активным, чем в предыдущие годы.

Помимо таможенных стимулов можно также говорить о едином культурном поле «доброжелательного соседства», сформированном в течение длительной истории и особенно в течение советского периода.

Безусловно, в каждой из четырех соседних с Россией стран — членов ЕАЭС (Казахстане, Белоруссии, Армении, Киргизии) есть своя особая культура, традиции, свои коды и «закрытые темы», свое медиапространство, локальные звезды и инфлюэнсеры, но общая история помогает понимать культурные различия и лучше адаптироваться к ним.

Однако важно учитывать, что в сравнении с рынком России потенциальная емкость рынков стран ЕАЭС достаточно ограничена, и есть объективные пределы для роста одежных и обувных компаний. Прежде всего это определено размером населения этих стран. Кроме того, уровень и качество жизни в этих регионах значительно ниже, чем в России. Так, ВВП на душу населения в Казахстане на 18% меньше, чем в России, в Белоруссии — на 47%, в Армении — на 64%, в Киргизии — на 89%. Соответственно, покупательная способность жителей в этих регионах существенно ниже, чем в России. У основной части населения нет средств на качественную брендовую одежду средних цен, и основной спрос приходится на самую экономичную продукцию, главным поставщиком которой в эти регионы является Китай. Это значительно ограничивает возможности продаж продукции из России.

Для сравнения: покупательная способность других соседних рынков имеет значительно больший потенциал. Так, показатель ВВП на душу населения в Восточной Европе, например в Чехии, в 2 раза выше, чем в России, в Западной Европе — в 3-4,5 раза выше. У населения в этих регионах гораздо выше уровень располагаемого дохода, который можно потратить на одежду и обувь, они могут позволить себе платить за хорошее качество, поэтому «богатые» рынки являются крайне привлекательными для модных брендов из России, но «входной билет» на эти рынки стоит очень дорого.

Источник: marketmedia.ru редактор Амера Карлос.

Стратегический Reserved. Как устроен этот бизнес с оборотом около 2 млрд евро.

Компания LPP — крупнейший в Польше производитель одежды, которому принадлежат магазины Reserved и еще четыре fashion-сети. MarketMedia разбирался, как устроен этот бизнес с оборотом около 2 млрд евро.

«А сейчас я покажу вам рабочее место основателя и президента компании Марека Пехоцки», — говорит мой экскурсовод по офису польской компании LPP. Дверь распахивается и… мы оказываемся в департаменте по разработке мужской коллекции бренда Reserved. Длинный стол на восемь компьютеров, за которыми творят дизайнеры. Вокруг развешены эскизы новых моделей и первые образцы, из-за вешалок с рубашками выглядывают манекены, блестят пуговицы, из открытого окна доносится гул летнего дня…«Крайний компьютер слева — это место Марека. До этого он сидел в женском департаменте. И скоро снова поменяет расположение своего рабочего места. Последние 2 года он делает это раз в 3 месяца или полгода, чтобы быть ближе к команде и лучше понимать потребности людей», — говорит мой сопровождающий.

Синди Кроуфорд является лицом марки Reserved

Марек Пехоцки — собственник крупнейшей компании по производству одежды в Польше — компании LPP. Сегодня на Варшавской бирже компания стоит около 4 млрд евро, что делает Марека одним из самых состоятельных и влиятельных бизнесменов своей страны. Но звездная болезнь этому человеку чужда. На работу из Сопота в Гданьск он ездит на велосипеде, со всеми сотрудниками общается на «ты» и никогда не фотографируется, «потому что хочет жить обычной жизнью».

Женское царство

Голос Марека появляется в коридоре гораздо раньше, чем он сам. Не только голос, но и громкий смех. «Шеф опять над кем-то подшучивает», — улыбаются дизайнеры. Потом на балконе атриума появляется основатель LPP и быстро скатывается по лестнице. Высокий, подтянутый, слегла за 50.
Свою компанию Марек Пехоцки создал почти 30 лет назад. Начиналось все с банального «челночного» бизнеса — поездок в Турцию за одеждой на продажу. Сегодня LPP — собственник пяти модных брендов и 1700 магазинов в 20 странах Европы, Азии и Африки. Компания ежегодно продает 170 млн наименований одежды и аксессуаров. Их покупают 690 млн человек. В таком большом бизнесе не до шуток.

В LPP — настоящее женское царство. Из 25 тыс. сотрудников компании 21,5 тыс. — женщины. А в главном офисе компании в Гданьске трудоустроено 2 тыс. человек. Для города с полумиллионным населением эта фирма фактически градообразующее предприятие.

Динамика развития LPP. Источник marketmedia.ru

«Раньше команда была рассредоточена по разным уголкам города. Два года назад мы отремонтировали это 5-этажное здание и собрались под одной крышей. Но здесь все равно тесновато. Поэтому будем строить еще два офисных здания — на соседнем участке. Приедете через пару лет — увидите», — говорит экскурсовод.

Блузки цвета хаки

Офис в Гданьске — большая творческая лаборатория. Здесь трудятся 250 дизайнеров и еще 500 сотрудников креативной команды во главе с японцем Шо Кондо (Sho Kondo) — творческим директором флагманского бренда LPP — Reserved. Команда интернациональная — в ней собраны специалисты из 20 стран мира. Есть и ребята из России.

«А здесь мы разрабатываем две линии женской одежды — для Европы и Азии. То, что вокруг вас будет на пике моды весной следующего года», — поясняет один из дизайнеров женской линии. (Из того, что я заметила, — футболки с рукавами из джинсовой ткани с вышивкой и кружевные блузки цвета хаки.) Создание новой коллекции — таинство.

«Сначала дизайнеры делают эскизы, потом на их основе появляются рисунки и чертежи. Затем выбираем лучшие модели и цвета. В итоге в коллекцию попадает около 70% первоначальных идей. Остальное отбраковываем», — говорит сотрудница LPP.

Производство европейской коллекции — от идеи до воплощения — занимает около 6 недель. «Для ее создания мы используем итальянские и турецкие ткани. Получить их можно довольно быстро. Поэтому производственный цикл такой короткий. Чего не скажешь об азиатском варианте. Там из-за сложностей с поставками материалов производство занимает 4-5 месяцев», — поясняет сотрудник LPP.

Тест-драйв

Готовая одежда поступает в тестовый магазин, расположенный в этом же здании на первом этаже. Там ее развешивают по цветам и фасонам — ровно так, как она потом будет представлена в магазинах по всему свету. «Нашим экспертам так проще оценить восприятие коллекции покупателем, ее плюсы и минусы», — говорят в компании.

Но не всегда нужно заходить в тестовый магазин, чтобы понять, какая одежда скоро появится в продаже. «Нам для этого достаточно пройти по коридору и посмотреть по сторонам. Образцы из новой коллекции активно носят сами члены креативной команды. Так они тестируют свои разработки. И если идея удачная, поклонники у нее появляются задолго до выхода образца в серию», — говорит мой экскурсовод.

Динамика развития LPP. Источник marketmedia.ru

Это не значит, что сотрудники LPP обязаны носить одежду только своих брендов. «Нет, конечно. Но многие из нас ее с удовольствием носят. Тем более что всем сотрудникам компания дает купоны на 25%-ную скидку при покупке от 50 польских злотых в наших фирменных магазинах. Это хороший стимул», — добавляет моя собеседница.

Коробочное решение

Отшивается одежда брендов LPP более чем на 1 тыс. фабрик, в основном в странах Азии (Китай, Бангладеш, Пакистан, Турция, Камбоджа, Индия и др.). Есть также небольшое производство в Европе — в том числе в Польше. Но ни одной фабрикой сама LPP не владеет, а просто размещает там заказы.

Зато в собственности компании находится огромный распределительный центр в Гданьске, на который замкнуто обслуживание 1700 магазинов в 20 странах, в том числе в России. Площадь этого комплекса — 66 тыс. м2, а штат — 1 тыс. человек. Люди работают на нескольких конвейерах, развозят коробки на мини-карах, следят за аппаратурой. Но основную работу выполняют машины. Они каждую неделю сортируют 8 млн единиц продукции — это 200 тыс. коробок с одеждой, или 120 огромных контейнеров.

В одном из ангаров распределительного центра коробки ровными рядами заполняют 17 аллей железных стеллажей. Длина каждого из них — 120 метров, а высота — 18 метров. И людей здесь почти нет — компьютер сам определяет, какую коробку куда поставить.

В течение года LPP планирует расширить свои логистические площади. Общие инвестиции в развитие логистики составят 140 млн евро. «Это очень важное вложение. Оно позволит нам стать ближе к покупателю и выполнять заказы быстрее, чем сейчас», — поясняет представитель компании.

Без мелочей

Каждый год LPP открывает для себя два-три новых рынка. В этом году магазины компании появятся в Казахстане, Израиле и Словении. А в следующем откроются в Финляндии, Боснии и Герцеговине.

Параллельно LPP переформатирует свои нынешние магазины, повсеместно увеличивая их площадь, чтобы повысить проходимость и оборот.
«Средние площади флагманских магазинов Reserved вырастут с 1,2 тыс. до 2,5-4 тыс. м2. А все что меньше 1 тыс. м2 мы или закроем, или отдадим под другие свои бренды», — говорят в LPP.

До конца 2020 года компания инвестирует 0,5 млрд евро в девелопмент магазинов в Польше и за границей. Они станут не только большими, но и более светлыми, удобными благодаря новому дизайну. Изменится и концепция продаж. Опыт первых переделанных под новый стандарт магазинов говорит, что компания на правильном пути — они демонстрируют очень серьезное увеличение трафика.

«В нашем деле не бывает мелочей. Имеет значение все — и оформление зала, и музыка, и запахи. Люди чувствуют уважительное отношение к себе и голосуют рублем», — считают в LPP. И ведь не поспоришь.

 Источник: MarketMedia редактор Наталья Ковтун

Редизайн и ребрендинг в ритейле. Как, когда и для кого?

Эксперт Ирина Болотова подготовила инструкцию для успешного проведения ребрендинга торговой компании. В статье она анализирует тренды 2019 года и делится своими многолетним опытом в разработке концепций для розничной торговли.

Сегодня конкуренция в продуктовой рознице — на пике. Покупатели стали одновременно требовательными и разборчивыми. Они хотят получать предложение, соответствующее их запросам, и при этом совершать покупки в новых, чистых и интересных магазинах. В 2018 году состоялось несколько знаковых открытий ведущих сетей. В 2019 году у сетей из топ-10 российской продуктовой розницы также ожидаются открытия магазинов с обновленной концепцией. Итак, что нужно учесть компании при организации редизайна или ребрендинга? Как успешно провести процесс и добиться положительного результата?

Чтобы выжить и достойно конкурировать, кемеровской системе универсамов «Бегемот» понадобилось провести ребрендинг, научиться печь хлеб, готовить кулинарию и салаты, оптимизировать ассортимент и штат. Сопоставимые продажи ребрендированного магазина выросли на 22%. www.retail.ru

Как понять, что ваш бизнес нуждается в ребрендинге?

Торговля — динамичная и быстро меняющаяся сфера. Новые товары, конкуренты, законы, НДС, санкции, проверки и прочее заставляют держать руку на пульсе. Предпринимательское чутье для представителей малого и среднего бизнеса — необходимая опция: чтобы выжить, приходится быть гибкими. С ростом сети, когда магазинов уже 50 и больше, компания становится менее маневренной, решения принимаются дольше, нужный момент часто упускается.

Ответьте для себя на следующие вопросы.

  • Сколько лет прошло со времени последней смены концепции?
  • Что отличает вашу сеть/магазин от конкурентов?
  • Что помогает сети/магазину успешно работать и привлекать покупателей?
  • Что происходит у прямых конкурентов? Когда обновлялись они?
  • Какие сети планируют экспансию в вашу нишу?

Если концепции интерьера и оформления вашей сети/магазина больше 5 лет, однозначно настало время для рефреша, а возможно, для полного редизайна.

Устаревший, скучный магазин – это то, что покупатель считывает на уровне подсознания за доли секунд. Человек устроен так, что всегда ищет, где интереснее, комфортнее, светлее.

Эффект новизны работает всегда.

Сразу после открытия в городе любого нового супермаркета давно работающие магазины теряют несколько процентов в товарообороте. Запуск нового гипермаркета стройматериалов французской сети влечет снижение товарооборота до 50 % у действующих игроков ниши. Впоследствии многое зависит от того, какими преимуществами обладает действующий игрок.

Отсрочка изменений в большинстве случаев приводит:

  • к потере покупателей;
  • к снижению бизнес-показателей;
  • к проектам, выполненным в спешке, и непродуманным решениям.
Сеть EkoPlaza появилась в Нидерландах 7 лет назад. Бизнес дистрибуторской компании и небольшая сеть магазинов, занимающаяся эко и био-продуктами, работали до этого много лет. Компания решила принять вызов рынка, объединить разрозненных владельцев био-магазинов, разработать новую платформу бренда и дизайн-концепцию. В основу платформы EkoPlaza легли 5 принципов: ответственность, вкусная еда, персонифицированный подход и близость, удивляющее разнообразие, честное сотрудничество. Сегодня это успешная, устойчиво растущая сеть со своей четкой специализацией и лицом. www.retail.ru

Пять этапов успешного редизайна или ребрендинга

Этап 1. Что нужно на старте? Закладываем фундамент успешного ребрендинга.

Исследование покупателей. Многие ритейлеры владеют результатами множества количественных исследований и не знают, как применить их для подготовки редизайна.

Для планирования изменений нужны свежие качественные исследования, интервью и результаты фокус-групп, проведенных с участием опытного модератора, сумевшего разговорить покупателей.

Вам нужно понять, с какими ежедневными задачами и проблемам сталкиваются ваши покупатели, какую еду и как готовят, как проводят свободное время и т.д. Многие ритейлеры не проводят исследований, потому что не знают, как. Некоторые компании полагаются на гипотезы менеджеров, которые не подкреплены мнениями покупателей, что значительно увеличивает риск ошибок при редизайне.

Платформа бренда. Если у магазина или сети ее нет, обязательно создайте ее. Платформа бренда требует оценки, ревизии, логичных изменений с течением времени и трансформацией ценностей компании.

Опытные специалисты со стороны заказчика и исполнителя.Редизайн и ребрендинг — это совместная работа: заказчик отвечает за операции и бизнес-процессы, исполнитель — за креатив.

Реалистичные сроки. Даже крупные, устоявшиеся на рынке компании нередко обращаются с предложением за один месяц провести редизайн и изменить фирменный стиль. Такие запросы означают, что тендер был запущен с пренебрежением принципа SMART, вероятно, инициирован топ-менеджментом в последний момент. Процесс разработки, зажатый в такие нереалистичные рамки, будет проходить сложно.

Реалистичные сроки для редизайна – от 3 месяцев, для ребрендинга – от 6 месяцев.

Целостный подход к редизайну – от правильной подготовки до реализации, включая работу над ассортиментом и операциями – дает наилучший результат. Такой подход был применен в проекте редизайна флагманского магазина Askona. www.retail.ru

Этап 2. Подготовка. Определяемся с требованиями, составляем ТЗ для исполнителей.

1. Проведите ревизию всех существующих материалов и разработок.

Ответьте на следующие вопросы.

  • Как прописана платформа бренда? Каковы ценности, предложение бренда, его рациональные и эмоциональные преимущества, архетипы?

Без четко прописанной, адаптированной платформы — без «ДНК бренда» — дизайн-разработки будут простым набором красивых картинок.

  • Как прописанное в платформе бренда реализовано в жизни? Как посетители магазина могут прочувствовать преимущества бренда? Ответьте честно на вопрос: не остались ли правильные слова только на бумаге?

Оцените бренд-буки, гайд-лайны, в частности лого, графику, дизайн интерьера, фасад. Что из существующих решений работает, а что нет?

В крупных компаниях далеко не все сотрудники, вовлеченные в процесс редизайна, посвящены в сделанные ранее разработки или знакомы с бренд-буком, платформой бренда.

2. Получите мнения всех ключевых участников редизайна: генерального директора, коммерческого директора, директора по маркетингу, руководителя отдела проектирования, мерчандайзинга и др. Зафиксируйте их ответы на следующие вопросы.

  • Какую цель участник ставит перед проектом?
  • Какие шаги видит?
  • На какие изменения готов пойти? Эволюционные? Революционные?
  • Что ожидает увидеть в результате проекта?
  • Что будет наилучшим результатом?

Опыт показывает, что даже в рамках единой команды мнения участников по одному и тому же вопросу расходятся кардинально. Важно собрать мнения и обобщить их в одном документе.

3. Определите лицо, принимающее решения. Как и кем будут приниматься решения и согласовываться разработки?

Многоступенчатые согласования, когда решения принимает сначала средний менеджмент, потом топ-менеджмент, потом собственник, как правило, приводят к потере времени, многократным переделкам или отказу от решений, которые были приняты менеджерами более низкого уровня.

4. Сформулируйте перечень текущих проблем, которые должен решить проект.

Часто самую важную проблему или задачу команда ритейлера вспоминает только в середине процесса, и, сделав полдела, разработчикам приходится мучительно придумывать, как внедрить недостающий модуль в уже продуманное дизайн-решение. Впрыгивать на ходу в мчащийся поезд гораздо сложнее, чем подготовиться и сделать все вовремя.

5. Составьте список ограничений.

Определите константы, которые ни в коем случае не будут меняться в ходе редизайна.

6. Подготовьте примеры референтных проектов, которые продемонстрируют, какие идеи и решения нравятся вашей команде. Будьте готовы объяснить исполнителю, почему. Вести библиотеку фотографий разных сетей, собирать коллажи и доски на Pinterest — хорошая ежедневная практика, которая поможет правильно передать исполнителю вашу идею.

7. Составьте бриф, учитывающий результаты всех предшествующих этапов. Техническое задание на проект — это максимально полный, четкий, понятный всем сторонам документ.

Хорошо поставленная задача — половина дела. Качественный бриф — большая редкость в российской практике.

В постановке задачи не должно быть решения. Типичная ситуация: представители ритейлера, в дизайне не разбираясь, ставят задачу дизайнерам на уровне дизайна. Гораздо эффективнее описать и четко сформулировать проблемы, с которыми компания сталкивается в ежедневной практике. Опытные специалисты разберутся и предложат решения самостоятельно.

Этап 3. Выбираем подрядчика.

Для выбора подрядчика российские ритейлеры используют несколько методов.

  • Pitch (питч) – оплачиваемый творческий конкурс среди агентств по реализации эскизной идеи в соответствии с брифом. Разработки оцениваются участниками рабочей группы заказчика по принятым критериям. Победитель приглашается к работе над полным проектом.

В России питчи, как правило, проводят компании из телеком-сектора. Питчи позволяют оценить уровень креативности подрядчиков, лучше узнать их команду и подготовиться к полному проекту.

  • Ценовой тендер. Брифы и запросы рассылаются нескольким подрядчикам или публикуются на тендерной площадке. Выигрывает тот, кто предложил наименьшую цену. Как правило, встречи не проводятся, уровень компетенций и принципы работы подрядчиков не оцениваются. В ценовом тендере есть риск приобрести «кота в мешке». На практике дешево и качественно бывает крайне редко.
  • Сбор предложений. Компания рассылает брифы ряду поставщиков, проводит с ними встречи, знакомится с командами и примерами работ, чтобы оценить подход, опыт и компетенции потенциального исполнителя.

Этап 4. В процессе работы. На что обратить особое внимание?

Следите за сохранением узнаваемости бренда.

Часто в процессе редизайна бренд полностью «теряет себя». Это происходит потому, что команда не вполне понимает, в чем ценность бренда для потребителя. Сеть видит ситуацию изнутри, оценивает бизнес-процессы, модель организации. Ценность для потребителя — это нечто более сложное, то, что нужно отслеживать и улавливать, сохранять и правильно преподносить.

Критически оценивайте изменения.

Постарайтесь уберечься от слепого следования трендам и переоценки потребителей. Через год–два тренды изменятся, и магазины уже не будут выглядеть «на пике» моды. Люди более консервативны, чем кажется.

Часто вместо кардинального ребрендинга, полностью меняющего облик сети, достаточно сделать несколько рефрешей. Посетителям важно ощущать постоянное движение компании, видеть, что бренд не стоит на месте, развивается, предлагает что-то новое. Несколько рефрешей могут быть дешевле и эффективнее одного ребрендинга. Посмотрите, большие мировые бренды постоянно работают над собой, постепенно меняясь к лучшему.

Когда редизайн выполняется на основе данных big data и копирования трендов, результат получается негативный. Догадайтесь, магазин какой сети на фотографии? В ходе редизайна бренд потерял свое наследие и свое лицо. Покупатели не обрадовались изменениям, продажи упали. www.retail.ru

Этап 5. Завершение проекта. Анализ результатов и подведение итогов

Проведите замеры по результатам редизайна/ребрендинга не сразу, а через 3 месяца. Будьте терпеливы, дайте покупателям время принять изменения. Развертывание концепции в полном масштабе лучше начинать после оценки результата пилота и коррекции недостатков. Поймите и примите тот факт, что ошибки возможны. Это совершенно нормально для такого непростого процесса, как ребрендинг и редизайн. Вы учитесь и меняетесь. Страх убивает креативность, инициативу и хорошие идеи.

Заключение

Сегодня любому ритейлеру очень важно хорошо выглядеть. Но, принимая решение измениться, помните, что меняться должно не только то, как бренд выглядит, но и то, как он ведет бизнес. Наиболее успешные и результативные ребрединги сетей проходили в тех случаях, когда вместе с дизайном велась работа и над ассортиментом, и над операциями.

Существует много примеров, когда разработки остаются на бумаге: работа проведена, бренд-буки созданы, но применяется не все. Еще один характерный для российского ритейла случай: в погоне за экономией при внедрении концепции решения настолько оптимизируются, что от концепции остается процентов 30. При такой радикальной оптимизации можно ли говорить о получении ожидаемых результатов?

Верьте в себя и доносите свои ценности до клиентов! Наши покупатели всегда тонко чувствуют разницу. Только отличаясь и следуя своей линии, вы сможете завоевать их сердца и кошельки.

P.S. На последнем фото — магазин «Вкусвилл».

Болотова Ирина
Болотова ИринаРуководитель, консультант по ритейл-стратегиям в Jos de Vries The Retail Company. Специализируется на стратегии, брендинге, создании концепции, реконцепции, проектировании и дизайне магазинов. Опыт работы – 15 лет.  Проекты для сетей: “Магнит у дома”, Х5 Retail Group, Ascona, «ГиперГлобус», «Командор», «Самбери», универсамы «Бегемот», «ЭССЕН», «Быстроном», «СибГигант», Konigsbacker, «МАН», «Петровский», «Дом Еды», «Ордер», «Аксон», «Дарвин», Sun Green, PARRA, Family Room, «Ладья» и другие. Коуч, автор семинаров, статей по концепциям и дизайну для ритейла.
Источник retail.ru

Торговые центры: как им добежать до потребителя

Директор по развитию сети хобби-гипермаркетов «Леонардо» Борис Кац рассказал «Экономической газете» о том, что ждет рынок коммерческой недвижимости и торговли в целом и как выжить белорусским ТЦ.

Участники рынка по-­раз­ному видят перспективы арендных ставок на торговые площади. Владельцы и управляющие уверены в их росте. Арендаторы считают даже текущие ставки аре­н­ды высокими. Но тренд на их снижение будет продолжаться, убежден Борис Кац.

Арендные ставки и факторы влияния

Почему это происходит? Снижение ставок эксперт объясняет, в пер­вую очередь, их естественным падением. Чем меньше спрос на помещения со стороны арендаторов, тем ниже цена.

Другой определяющий фактор – консолидация рынка. Все меньше игроков остается на торговом поле. Если еще несколько лет назад помещение готовы были взять десять компаний, сейчас претендент может быть единственным. Да и многие города для развития якорных арендаторов уже «закрыты». Они не предъявляют там спрос на помещения, так как открыто много торговых точек, и нужно учитывать не только выручку в новом магазине, но и отток от действующих.

Продажи уходят в интернет. Магазины превращаются из места продажи в точку знакомства с товаром. Таких точек компаниям нужно меньше, чем мест продажи, в итоге спрос на торговые площади падает.

Чтобы строительство ТЦ стало выгодным и при низких ставках аренды, должны сократиться расходы и издержки девелопера. Это касается и стоимости земли, и банковского кредита, считает Борис Кац.

Где сохранятся высокие цены аренды торговых площадей? В единичных, супертоповых ТЦ, сочетающих отличное место, продуманную архитектуру, профессиональный под­бор якорных арендаторов и качественное, грамотное управление, включающее существенные затраты на продвижение торгового центра.

Перспективы коммерции

Прогнозировать зависимость тор­говой недвижимости от развития розничной торговли, стоимости земли и кредитов, ВВП и ставок по банковским кредитам – вчерашний день, убежден эксперт.

Рынок недвижимости должен перестроиться под быстро меняющуюся ситуацию на других рынках. А сегодня ее определяют темпы развития интернет-торговли.

Магазины и целые розничные сети закрываются. При этом лавинными темпами растет, например, посылочная торговля из-за рубежа.

Какие перемены ждут сферу тор­говли?

Борис Кац отмечает две направляющие:

– заканчивается эпоха перепродаж: этот бизнес становится все менее успешным;

– интернет-торговля вышла на оперативный простор. От скорости и интенсивности ее эволюции зависит, как будет развиваться рынок торговой недвижимости.

Чей бизнес не убьет интернет-­торговля? Эксперт говорит, что избежать этого можно, если розничная компания сама будет производить продукт и реализовывать его. В зависимости от специализации это где-то 100–300 магазинов.

Что касается торговых центров, то им важно успеть заманить к себе таких арендаторов (лидеров в категории), бизнес которых не пострадает или пострадает меньше всего в результате развития интернет-торговли. Это кафе, рестораны, зоны раз­влечения, специализированные магазины с товаром, который сложно выбирать, а также с продукцией, потребность в которой возникла  неожиданно и срочно. В ТЦ с хорошим местом, планировками и инженерией сети придут сами. А если при этом якорным арендаторам будут предложены хорошие условия, сети выстроятся в очередь. И уже к соз­данному потоку примкнут мелкие арендаторы, согласные на более высокие ставки.

Сетевая сила

Не все сети в РБ готовы к конкуренции с зарубежными сетями, в т.ч. российскими, и не все ее выдержат, убежден Борис Кац. Причина – «гиперы» часто жизнеспособнее за счет налаженной системы закупок и финансовой силы.

Чтобы успеть за меняющимся рын­ком, начинать «бежать» надо было уже вчера, «бежать» еще быстрее сейчас и быть «в спортивной форме» завтра.

На рынке недвижимости теперь надо работать: просто владение торговыми площадями и сдача их в аренду перестали быть спокойным и размеренным биз­несом. Всегда и везде рынок смотрит в сторону контрагента «с деньгами», а в сфере торговой недвижимости – это арендатор. У него же, в свою очередь, условия стремительно меняются, что неизбежно отражается на общей ситуации.

Источник: https://neg.by/novosti/otkrytj/torgovye-centry

Три ошибки собственников при реконцепции молла

О том, на что нужно обратить внимание, когда планируешь реконцепцию торгового центра рассказала Дарья Канева заместитель директора департамента управления активами NAI Becar на портале marketmedia.ru.

Каждый проект торгового комплекса имеет свой жизненный цикл. И год от года «срок годности» торговых центров под натиском онлайна и смены потребительских предпочтений сокращается. Не все девелоперы чувствуют необходимость перемен. Но если вашему объекту уже больше 5 лет — время задуматься о реновации. Здесь несколько подсказок, которые позволят провести ее правильно.

Признаки умирающего ТЦ
Первый и основной признак проблем торгового комплекса — снижение покупательского трафика. Если это никак не связано с сезонностью, то это сигнал, что нужно срочно что-то предпринимать.
Второй признак — падение прибыли. Когда арендаторы приходят за скидкой или рассрочкой по объективным причинам — это обычная практика. Но если они повально начинают жаловаться на падение выручки — это повод задуматься над тем, что пошло не так. Грань между «хотелками» арендаторов и их реальными проблемами очень тонкая. Важно вовремя почувствовать неладное и начать действовать. Неуслышанный арендатор наверняка покинет торговый центр. И пострадает от этого не только его бизнес, но и бизнес девелопера.

Третий тревожный сигнал — запуск конкурентного торгового центра на вашей «поляне». Конечно, качественный проект при грамотном управлении способен эффективно работать долгие годы даже в довольно жесткой конкурентной среде. Но лучше все-таки мыслить на перспективу.

Главные ошибки реконцепции
Первая ошибка — попытка переложить ответственность за реконцепцию торгового центра на плечи арендаторов. Многие собственники считают, что это стимулирует их лояльность и повышает доверие. Но жизнь показывает, что в большой семье согласия не сыскать. У каждого бизнеса свои потребности. Конечно, обращаться за советами к арендаторам можно и нужно — они, как партнеры, могут дать ценные рекомендации. Но последнее слово в вопросах концепции, стратегии и маркетинговой активности в торговом центре должно быть за управляющей компанией, а именно за собственником или специально привлеченным профессиональным консультантом. В противном случае вы просто можете потерять контроль над своим бизнесом.

Вторая ошибка — пытаться переделывать торговый центр разрозненными локальными кусками. Конечно, у собственника не всегда могут найтись деньги и время на полную и единовременную реконцепцию. Но, если делать ее бессистемно, просто меняя одного арендатора на другого, процесс обновления ТЦ будет не только бессмысленным, но и вредным для бизнеса. Гораздо правильнее реновировать проект секционно, на время закрывая обновляемую зону. В этом случае основной бизнес будет функционировать, а арендный поток не иссякнет. В любом случае план обновления сначала нужно нарисовать на бумаге — при реконцепции случайные решения не работают.

Третья проблема — отсутствие идеи, которая выделяла бы обновленный торговый объект среди конкурентов. Когда нет общей концепции, проект обезличивается и все усилия, брошенные на его реновацию, теряют смысл. Сегодня на пике спроса повышение сервиса. Ведь торговый центр — это самый доступный для многих людей способ проведения досуга. Поэтому чем удобней, комфортней, интересней проект, тем больше эмоций он вызывает. Здесь нет мелочей: ширина коридоров, высота потолков, максимальный обзор и комфортное освещение — все это влияет на желание человека задержаться в торговом центре и совершить там покупки.

Также популярна интеграция форматов: всевозможный микс ресторанов, ярмарок, общественных и развлекательных зон. Если посетитель проводит в торговом центре больше 20 минут, вероятность покупки повышается до 60%. Именно поэтому в комплексах расставляют кофе-поинты и различные островки, которые могут удержать внимание публики.

Кем вдохновляться
Яркий пример грамотной реконцепции — это обновление торговых центров «МЕГА», проведенное компанией IKEA. У этого девелопера всегда есть проработанный маркетинговый план секционной реновации, который он детально тиражирует на все свои объекты. Компания никогда не доводит свои торговые центры до критического состояния и занимается их реновацией на упреждение, оставаясь в тренде и сохраняя покупательский трафик.

Еще один хороший пример — столичный (Москва) ТРК «Метрополис». Почувствовав в свое время опасность со стороны строящегося по соседству ТРЦ «Авиапарк», собственник «Метрополиса» перевел свой объект в сегмент средний плюс. Это решение позволило не только сохранить трафик, но и приумножить его за счет новой целевой аудитории.

Источник http://marketmedia.ru/